EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

INTRODUCCIÓN El planeamiento es la determinación de donde uno quiere estar en el futuro y las acciones y recursos necesarios para llegar allí. El planeamiento cumple dos propósitos principales en las organizaciones: el protector y el afirmativo. El propósito protector consiste en minimizar el riesgo reduciendo la incertidumbre que rodea al mundo de los negocios y definiendo las consecuencias de una acción administrativa determinada. El propósito afirmativo del planeamiento consiste en elevar el nivel de éxito organizacional. Un propósito adicional de la planificación consiste en coordinar los esfuerzos y los recursos dentro de las organizaciones. El planeamiento es un proceso continuo que refleja los cambios del ambiente en torno a cada organización y busca adaptarse a ellos. La planeación implicara el proceso requerido para la elaboración del plan. El plan representa la concreción documental del conjunto de decisiones explícitas y congruentes para asignar recursos a propósitos preestablecidos. Las palabras planeación y planeamiento se utilizan en los países de habla hispana, para referirse a lo mismo. Por lo que ambos representan, el proceso metódico diseñado para obtener un objetivo determinado. El planeamiento estratégico, es aquel proceso mediante el cual una organización define su visión, misión, objetivos y estrategias, sobre la base de un análisis de su entorno, directo e indirecto, con participación de directivos y personal de todos los niveles de la organización. Las estrategias estarán basadas en el aprovechamiento de los recursos y capacidades de la organización de acuerdo a las fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas detectadas. El Plan estratégico que se generará como resultado es un plan a largo plazo, con un enfoque de futuro con miras hacia los cambios. Una estrategia es un conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin o misión. La estrategia empresarial, a veces también llamada gestión estratégica de empresas, es la búsqueda deliberada de un plan de acción que desarrolle la ventaja competitiva de una empresa y la acentúe, de forma que ésta logre crecer y expandir su mercado reduciendo la competencia. La estrategia articula todas las potencialidades de la empresa, de forma que la acción coordinada y complementaria de todos sus componentes contribuya al logro de objetivos definidos y alcanzables. Idealmente, el análisis estratégico debería buscar las relaciones sistemáticas existentes entre las elecciones que realizan la alta dirección y los resultados económicos que obtiene la empresa. El plan estratégico es un documento formal en el que se intenta plasmar, por parte de los responsables de una empresa (directivos, gerentes, empresarios...) cual será la estrategia de la misma durante un período de tiempo, generalmente de 3 a 5 años. El plan estratégico es cuantitativo: establece las cifras que debe alcanzar la empresa, manifiesto: describe el modo de conseguirlas, perfilando la estrategia a seguir, y temporal: indica los plazos de los que dispone la compañía para alcanzar esas cifras. El plan estratégico describe, por tanto, una manera de conseguir las cualidades organizacionales enumeradas en el plan director. No obstante, el plan estratégico no suele estar lo suficientemente detallado como para actuar a nivel departamental. Para ello, se suele utilizar el plan operativo anual. JUSTIFICACIÓN Los cambios sustanciales en el plano económico, político y tecnológico que han tenido lugar en el ámbito internacional y el impacto directo de ellos en la economía peruana han transformado el entorno y las condiciones en que operan nuestras empresas. El auge de la economía peruana, ha dado lugar que los empresarios traten de encarar los negocios del mañana, para lo cual buscan escoger las metas correctas y después elegir los medios correctos para alcanzar dichas metas. La planeación, es una herramienta que ayuda a encarar los negocios del mañana. El planeamiento estratégico aporta una metodología al proceso de diseño estratégico, lo que permite a la empresa establecer métodos de uso racional de los recursos, aminorando los costos y generar mayores beneficios a su propietario y, el plan estratégico es un documento formal en el que se intenta plasmar, por parte de los responsables de una empresa (directivos, gerente, empresarios...) cual será la estrategia de la misma durante un período de tiempo, generalmente de 3 a 5 años. El conocimiento de lo mencionado permitirá a los profesionales de Ciencias Económicas, asesorar a los micros y pequeños empresarios, que no cuentan con dichos conocimientos y puedan gestionar mejor sus organizaciones; lo que justifica en una primera etapa el desarrollo del tema propuesto. Se justifica también el presente trabajo, por cuanto su desarrollo ha permitido realizar una inicial investigación, que genera como producto, información que podrá ser aprovechado por los estudiantes de la comunidad universitaria. Finalmente, la realización del presente informe permite diseñar una metodología que será de utilidad por las futuras generaciones. OBJETIVOS 1. Objetivo Principal. • Describir y explicar las generalidades del planeamiento estratégico. 2. Objetivos Secundarios. a) Describir las generalidades de la planeación. b) Describir al planeamiento estratégico. c) Describir la importancia de planeamiento estratégico. ÍNDICE Pág. DEDICATORIA 2 AGRADECIMIENTO 3 PRESENTACIÓN 4 INTRODUCCIÓN 5 JUSTIFICACIÓN 7 OBJETIVOS 8 CAPÍTULO I: PLANEACIÓN 12 1.1. Fundamentos de la planeación 12 1.1.1. Definición de planeación. 12 1.1.2. Razones por la que planean los gerentes 13 1.1.3. ¿Cómo planean los gerentes? 14 1.1.4. Establecimiento de objetivos y desarrollo de planes 17 1.2. Planeación organizacional y el establecimiento de metas 20 1.2.1. Concepto de metas y planes 20 1.2.2. Propósitos de las metas y planes 21 1.2.3. Metas de las organizaciones 22 1.2.4. Criterios de buenas metas 25 1.2.5. Planeación en el nuevo lugar de trabajo 27 1.3. Tipos de planeación y desempeño 30 1.3.1. Administración por objetivos 30 1.3.2. Planes para una sola vez y planes permanentes 33 1.3.3. Planes de contingencia 34 CAPÍTULO II: FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS 37 2.1 Pensamiento estratégico 37 2.1.1. ¿Qué es estrategia? 40 2.1.2. Beneficios de una declaración explicita de la estrategia 43 2.2 Comparación entre la formulación y la implementación de estrategia 43 2.3 Formulación de estrategias en el nivel corporativo 45 2.3.1. Estrategias de portafolio 45 2.3.2. La matriz BCG 46 2.4 Formulación de estrategias en el nivel de negocios 51 2.5 Formulación de estrategias en el nivel funcional 54 2.6 Implementación y control de estrategias 55 2.6.1. Liderazgo 55 2.6.2. Diseño estructural 55 2.6.3. Sistemas de información y control 56 2.6.4. Recursos humanos 56 2.7 Toma de decisiones gerenciales 56 2.7.1. Tipos de decisiones y problemas 57 2.7.2. Modelo de toma de decisiones 59 2.7.3. Pasos del proceso de la toma de decisiones gerenciales 61 2.7.4. Modelo personal de decisiones 62 2.8 Administración estratégica 67 2.8.1. ¿qué es la administración estratégica? 67 2.8.2. ¿por qué es importante la administración estratégica? 68 2.8.3. El proceso de la administración estratégica 69 CAPÍTULO III: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 72 3.1. Planeamiento 72 3.1.1. Las cinco etapas en la evolución de los sistemas de Planeamiento 73 3.2. Planeamiento estratégico 75 3.2.1. Lo que no es planificación estratégica 77 3.2.2. Planeamiento estratégico como proceso 78 3.2.3. Diagnóstico estratégico 83 3.3. Análisis FODA 95 3.3.1. La matriz FODA 99 3.3.2. Las estrategias FODA 99 3.3.3. La Matriz de estrategias 101 3.4. Plan estratégico 102 3.4.1. Puntos principales del plan estratégico 103 3.4.2. Estructura del plan 105 3.4.3. Etapas del plan estratégico 107 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 109 CONCLUSIONES 109 RECOMENDACIONES 113 BIBLIOGRAFIA 114 ANEXOS 117 CAPÍTULO I I. PLANEACIÓN 1.1. Fundamentos de la planeación. 1.1.1. Definición de planeación. La planeación según Robbins & Culter (2000), es el…”proceso que incluye la definición de los objetivos o metas de la organización, la determinación de una estrategia general para alcanzar esas metas, y el desarrollo de una jerarquía completa de planes para integrar y coordinar las actividades…”(p.212) Para Goodstein y Otros (1999) “…la planeación es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la acción. “(p. 5) Koont, Weihrichy Cannice (2008), sostienen que...“planeación es seleccionar proyectos y objetivos, así como las acciones para lograrlos, lo cual requiere toma de decisiones, es decir; elegir una acción entre varias alternativas” (p. 106) En conclusión, la planeación es, el proceso de establecer lo que la organización quiere lograr en el futuro, por medio de la determinación de metas y objetivos organizacionales, el cual implica definir la proyección de los resultados claves y las estrategias, políticas, programas y procedimientos para alcanzarlos. 1.1.2. Razones por la que planean los gerentes. “Se puede mencionar por lo menos cuatro razones por lo que los gerentes planean: proporciona dirección, reduce la incertidumbre, minimiza el desperdicio y la redundancia, establece los objetivos o estándares que se usaran para el control. a. Establece un esfuerzo coordinado. Muestra una dirección tanto al gerente como a los no gerentes. Cuando los empleados saben hacia donde se dirige la empresa y que se espera de ellos para alcanzar el objetivo, pueden coordinar sus actividades, colaborar unos con otros y trabajar en equipo. b. Reduce la incertidumbre, obliga a los gerentes a ver hacia adelante,prevenir los cambios, considerar el impacto de éstos y desarrollar las respuestas apropiadas para cada caso. c. Reducir la duplicidad de funciones y la ineficiencia, evitando que dos personas realicen la misma actividad y que el proceso para su realización sea muy largo, confuso o tardío. d. Establecer los objetivos o las normas que se emplearan para ejercer el control. Si no sabemos con seguridad que metas tratamos de conseguir, ¿cómo podremos averiguar si realmente lo hemos logrado?”( Robbins & Coulder, 2000; p.212).  Planeación y desempeño. Se han realizado muchos estudios para poner a prueba la relación entre planeación y desempeño; tomando estos estudios como base se pueden sacar las siguientes conclusiones:  En términos generales la planeaciónestá con resultados financieros positivos; utilidades más altas, rendimientos de activos más elevadas; etc.  La calidad del proceso de planificación y la implementación apropiada de los planes contribuyen quizá más al alto rendimiento que el grado de detalle de la planeación y,  La relación planeación- desempeño parece estar influenciada por el marco de tiempo de la planeación. 1.1.3. ¿Cómo planean los gerentes? A la planeación frecuentemente se le conoce como la principal función de la administraciónya que esta establece las basesde todas las demás cosas que hace el gerente cuando organiza, dirige y controla. Esta involucra dos aspectos importantes: objetivos y planes. Elementos de la planeación La planeación consta de dos elementos importantes: a. Los objetivos. “…Son los resultados o propósitos deseados, estos guían las decisiones de la administración y forman los criterios contra los cuales se miden los resultados. Es por esto que con frecuencia se les conoce como las bases de la planeación…” (Robbins & Coulter, 2010; p.146). “…” La palabra objetivo se utiliza para describir situaciones concretas que se desea alcanzar…” (Francés, 2006; p.37) Para David, (2003), “los objetivos se definen como resultados específicos que una empresa intenta lograr para cumplir con su misión básica” (p.11) El objetivo, es el elemento programático que identifica la finalidad hacia la cual deben dirigirse los recursos y esfuerzos para dar cumplimiento a la misión, tratándose de una organización, o a los propósitos institucionales, si se trata de las categorías programáticas. Expresión cualitativa de un propósito en un periodo determinado; el objetivo debe responder a la pregunta "qué" y "para qué". ( http://www.definicion.org/objetivo) Tipos de Objetivos. Podría parecer que las organizaciones tienen un solo objetivo: en el caso de las empresas generar utilidades, y en el caso de organizaciones sin fines de lucro, cumplir las necesidades de algún grupo integrante. Sin embargo, el éxito de una organización no puede determinarse por medio de un solo objetivo. En realidad, todas las organizaciones tienen varios objetivos:  Los objetivos financieros, se refieren al rendimiento económico de la empresa.  Los objetivos estratégicos, están relacionados con otras áreas del rendimiento de la organización.  Los objetivos declarados, son declaraciones oficiales de lo que una organización asegura que son sus objetivos (y lo que desea que crea que crean al respecto sus diversos públicos)  Los objetivos reales, son los objetivos que una organización intenta alcanzar en realidad, tal como se aprecia al ver las acciones de sus miembros. b. Los planes. Son documentos en los que se explican cómo se van alcanzar las metas y por lo general incluyen asignaciones de recursos, programas y otras acciones necesarias para cumplir los objetivos. Tipos de planes. Las formas más populares para describir los planes organizacionales son en términos de alcance (estratégicos contra operacionales), de tiempo (corto contra largo plazos), de especificidad (direccionales contra concretos) y frecuencia de uso (únicos contra permanentes). ¿Qué incluye cada uno? Losplanes estratégicos son planes que se aplican a toda la organización y establecen sus objetivos generales. A los planes que abarcan un área operativa particular de la organización se les llamaplanes operacionales. Estos dos tipos de planes difieren en que los planes estratégicos son amplios, mientras que los operacionales son limitados. El número de años utilizados para definir planes de corto y largo plazos ha disminuido considerablemente debido a la incertidumbre ambiental. Se definirá losplanes de largoplazocomo aquellos con un periodo mayor a tres años. Losplanes de corto plazo son aquellos que abarcan un año o menos. Cualquier periodo entre ambos sería un plan intermedio. Intuitivamente podría parecer que los planes específicos serían preferibles a los planes direccionales, o con poca dirección. Losplanes específicos son planes claramente definidos y no dan lugar a interpretaciones. Tienen objetivos definidos claramente, por lo que no hay ambigüedad y no existen problemas de malas interpretaciones. Por ejemplo, un gerente que busca aumentar 8 por ciento los resultados de su unidad de trabajo en un periodo de 12 meses podría establecer procedimientos específicos, asignaciones de presupuestos y programas de actividades para lograr ese objetivo. Sin embargo, cuando la incertidumbre es elevada y los gerentes deben ser flexibles para responder a cambios inesperados, los planes direccionales son preferibles. Los planes direccionales son planes flexibles que exponen pautas generales. Proporcionan un enfoque, pero no limitan a los gerentes con objetivos específicos o líneas de acción. Algunos planes que desarrollan los gerentes se utilizan varias veces, mientras que otros se utilizan sólo una vez. Un plan únicoes un plan para una vez, el cual se diseña específicamente para satisfacer las necesidades de una situación única. Por ejemplo, cuando Wal-Ma decidió expandir el número de tiendas en China, los ejecutivos de nivel alto formularon plan único como guía. En contraste, los planes permanentesson planes que se utilizan varias veces y que proporcionan una guía para las actividades que se realizan repetidamente. Los planes permanentes incluyen políticas, reglas y procedimientos. Un ejemplo de un plan permanente es la política de acoso sexual desarrollado por la Universidad de Arizona, el cual proporciona una guía para los administradores, profesorado y el personal de la universidad cuando hacen planes de contratación. (Robbins & Coulter, 2010; pp.147-148). 1.1.4. Establecimiento de objetivos y desarrollo de planes. Los objetivos marcan la dirección de todas las decisiones y acciones gerenciales y forman los criterios para medir los logros reales. Todo lo que hacen los miembros de la organización debe estar orientado a lograr los objetivos. Los objetivos se establecen a través del proceso tradicional de establecimiento de objetivos o mediante la administración por objetivos. a. En el establecimiento de objetivos. Los objetivos establecidos por los gerentes de nivel alto fluyen hacia abajo en la organización y se convierten en sub objetivos para cada área de la organización. Esta perspectiva tradicional asume que los gerentes de nivel alto saben qué es lo mejor, debido a que pueden ver la "perspectiva general". Y los objetivos que se pasan a cada nivel sucesivo guían a los empleados mientras trabajan para lograr los objetivos asignados. Estos objetivos se pasan al siguiente nivel organizacional y se escriben para reflejar las responsabilidades de dicho nivel, luego se pasan al siguiente nivel, y así sucesivamente. Después, en algún punto posterior, se evalúa el rendimiento para determinar si se lograron los objetivos asignados. O ésta es la manera en que se supone suceda. Pero en realidad, no siempre sucede así. Transformar los objetivos estratégicos en objetivos departamentales, de equipo, e individuales, puede ser un proceso difícil y frustrante. Uno de los problemas del enfoque tradicional es que si laalta gerencia, define los objetivos de la organización en términos muy generales y ambiguos, hay que hacerlos más específicos a medida que descienden por la organización. En cada nivel los gerentes definen los objetivos, y al hacerlo más específica aplican sus propias interpretaciones y prejuicios. Sin embargo lo que pasa con frecuencia es que los objetivos pierden claridad y unidad al pasar de la dirección a los niveles inferiores. Cuando la jerarquía de los objetivos de la organización está definida claramente, forma una red integradora de metas, la cadena de medios y fines. Estos significan que las metas de nivel superior (o fines) están vinculadas a las metas del nivel inferior que son los medios para alcanzarlos. En otras palabras, la consecución de las metas de los niveles inferiores las convierte en medios para alcanzar las metas del siguiente nivel (fines), y la consecución de las metas de ese nivel las convierte en el medio para alcanzar las metas del nivel siguiente, etc., por todos los niveles de la organización. Así es como funciona el método tradicional de fijación de metas. b. Administración por objetivos. “…La Administración por objetivos surgió en la década de 1950, cuando la empresa privada estadounidense estaba experimentando fuertes presiones” (Chiavenato, 2003; p.403) La Administración por objetivos, es un sistema de administración en el que los empleados y sus jefes determinan las metas concretas de desempeño, se revisa periódicamente el progreso hacia tales metas y se distribuyen las recompensas de acuerdo con ese progreso más que tomar las metas como controles. La administración por objetivos sirve también para motivar a los empleados. La administración por objetivos consta de cuatro elementos: especificidad de objetivos, toma de decisiones por participación, un periodo de tiempo explícito y retroalimentación sobre el desempeño. Su atractivo radica en que los objetivos se fijan con la participación de los individuos y está es la razón y la motivación de sus esfuerzos. ¿La Administración por objetivos funciona? Los estudios han mostrado que ésta puede aumentar el desempeño del empleado y la productividad de la organización. Por ejemplo, una revisión de los programas Administración por objetivos encontró mejoras en la productividad en la mayoría de ellos. Los pasos de un programa de Administración por objetivos son:  Se formulan los objetivos y las estrategias generales de la organización.  Los principales objetivos se asignan a las unidades, divisiones y departamentos.  Los gerentes de las unidades fijan los objetivos del área con sus jefes.  Los objetivos específicos se fijan con todos los miembros de los departamentos.  Gerentes y empleados especifican y acuerdan planes de acción con los que se definen como se van a conseguir los objetivos.  Se implementan los planes de acción.  Se revisa periódicamente el progreso hacia los objetivos y se da retroalimentación.  La consecución de los objetivos se refuerza con recompensas por desempeño. 1.2. Planeación organizacional y el establecimiento de metas. 1.2.1. Concepto de metas y planes. Las metas y los planes se han convertido en conceptos generales en la sociedad moderna. “…La metaes un estado futuro deseado que la empresa trata de alcanzar. Las metas son importantes porque la organización tiene un propósito y ellas la definen y formulan. El plan es un medio para lograrlas y especifica la asignación de recursos, los programas, las actividades y otras acciones necesarias.Las metas determinan los objetivos futuros; los planes determinan los medios actuales en una organización. El terminoplaneación incorpora ambas ideas: determina las metas de la empresa y define los medios para cumplirlas (DAFT, op.cit; p.210) En la figura 1 se incluye los niveles de metas y de planes. El proceso de planear empieza con la misión formal que define el propósito, especialmente en relación con las audiencias externas. La misión es la base del nivel estratégico (empresa) de las metas y de los planes los cuales, es a su vez, moldean el nivel táctico (divisional) y operativo (departamento). Los altos directivos suelen encargarse de establecer las metas y planes estratégicos que reflejan compromiso con la eficiencia y la eficacia. Las metas y los planes tácticos son responsabilidad de los gerentes de nivel medio. Los planes operativos indican los procedimientos o procesos específicos necesarios en los niveles bajos de la empresa, entre ellos los departamentos y los empleados. Los gerentes de primera línea y los supervisores diseñan planes operativos que se centran en las actividades y procedimientos que contribuyen a la obtención de metas tácticas y estratégicas. La planeación en cada nivel apoya los otros niveles. -------------------------- Figura 1: Niveles de metas y de planes Fuente. Planeación Estratégica, Idalberto Chiavenato Arao Sapiro, 2010, pag.59 1.2.2. Propósitos de las metas y planes. La complejidad del entorno actual y la incertidumbre ante el futuro abruma a muchos directivos y los hace concentrarse en los aspectos operativos y en resultados a corto plazo en vez de hacerlo en las metas y planes a largo plazo. Sin embargo, la planeación generalmente tiene un efecto positivo en el desempeño de la empresa. Además de mejorar el desempeño financiero y operativo, el establecimiento de metas y planes explícitos en cada nivel ilustrado en la figura 1 es importante por los mensajes internos y externos que envía. Los mensajes llegan a la audiencia interna y externa, ofreciendo importantes beneficios a la empresa:  Legitimidad. La misión describe lo que una empresa busca la razón de su existencia. Simboliza la legitimidad ante las audiencias externas, como inversionistas, clientes y proveedores. Les ayuda a ellos y a la comunidad local a verla bajo una luz favorable y, por tanto, aceptar su existencia. Una misión sólida influye los empleados: les permite comprometerse con la empresa porque se identifican con su propósito global y con la razón de su existencia.  Fuente de motivación y de compromiso. Las metas y los planes facilitan la identificación de los empleados con la empresa y los motiva al reducir la incertidumbre y aclarar lo que deben conseguir. La motivación y el compromiso se deterioran si una meta no es clara.  Guías de acción. Las metas y planes ofrecen un sentido de orientación. Centran la atención en objetivos y dirigen los esfuerzos de los empleados a la obtención de resultados importantes.  Justificación de las decisiones. Con el establecimiento de metas y la planeación, los ejecutivos se enteran de lo que la organización trata de lograr. Adoptan decisiones para asegurarse de que las políticas internas, funciones, desempeño, estructura, productos y gastos se realicen conforme a los resultados deseados. Las decisiones en todos los niveles serán compatibles con el plan.  Norma del desempeño. Las metas definen los resultados deseados y, por tanto, sirven de criterios del desempeño. Ofrecen una norma de evaluación. Si una empresa desea crecer 15% y si su crecimiento actual es 17%, los ejecutivos habrán rebasado la norma establecida. El proceso de planeación global impide que los gerentes piensen solo en función de las actividades diarias. Cuando una organización se aparta de las metas y de los planes, casi siempre se mete en problemas. 1.2.3. Metas de las organizaciones. El establecimiento de metas empieza con los altos directivos. El proceso global de planeación inicia con la declaración de la misión y las metas estratégicas de la empresa en conjunto. a. Misión de la organización. En la parte superior de la jerarquía de metas esta la misión, razón que justifica la existencia de la organización. Describe sus valores, sus aspiraciones y razón de ser. Una misión bien definida es el fundamento del desarrollo de las metas y planes subsecuentes. Sin una misión clara, las metas y los planes pueden trazarse al azar y no llevar a la organización en la dirección correcta. La declaración formal de la misiónes una definición general del alcance básico de la empresa y sus operaciones que la distinguen de otras parecidas. La declaración a menudo se centra en el mercado y los clientes, indicando además las áreas de sus actividades. En ocasiones describe características como valores, calidad del producto, ubicación de las instalaciones y actitud hacia los empleados. Normalmente te refleja la filosofía de la compañía y su propósito. Un ejemplo es la declaración de misión de la franquicia Mail Boxes etc., de la figura 2 esta franquicia diseño una declaración concisa para expresar su compromiso con las consideraciones éticas, los mismo que con prácticas sanas de negocio. Estas declaraciones breves y sencillas describen las actividades y el propósito fundamental, así como los valores que guían la compañía. Figura 2: Declaración de la Misión de Mail Boxes Etc. Fuente: Planeación Estratégica– Idalberto Chiavenato Arao Sapiro, 2010, pag. 101 b. Metas y planes. Lasmetas estratégicas,son declaraciones generales que indican donde una compañía quiere estar en el futuro. Se refieren a la organización en su conjunto y no a una división ni departamento en concreto. A menudo se les conoce como metas oficiales porque son las de intenciones explicitas de lo que se desea conseguir. Los planes estratégicos,definen los pasos a través de los cuales se busca alcanzar las metas estratégicas. Son un esquema que define las actividades y la asignación de los recursos (efectivo, personal, espacio e instalaciones) necesarias para cumplirlos. Tiende a ser de largo plazo y a veces define los pasos con una proyección de dos a cinco años. Su finalidad es hacer realidad las metas en ese lapso. Las metas tácticassonlos resultados que las grandes divisiones y departamentos se proponen obtener. Se aplican a los gerentes de nivel medio y describen lo que las principales subunidades han de hacer que la empresa pueda cumplir las metas globales. Los planes tácticos, ayudan a realizar los planes estratégicos más importantes y una parte especifica de la estrategia general. Suelen tener un horizonte temporal más corto que los planes estratégicos, digamos un año aproximadamente. El adjetivo táctico define lo que los departamentos principales y las subunidades harán para implementar los planes estratégicos de la empresa. Las metas operacionales, son los resultados concretos que se esperan de los departamentos, de los grupos de trabajo y los individuos. Son precisos y mensurables. He aquí algunos ejemplos: “procesar cada semana 150 solicitudes de ventas” “realizar puntualmente 90% de las entregas” , “ en el siguiente mes reducir 10% las horas extra” y “ diseñar los nuevos cursos operativos de contabilidad” Losplanes operaciones, se preparan en niveles más bajos de la organización y especifican las medidas necesarias para lograr las metas operacionales y respaldar los planes tácticos. Son las herramientas del jefe de departamento en las operaciones diarias y semanales. Las metas se establecen en términos cuantitativos; el plan departamental indica la manera de alcanzarlas. La población operacional especifica los planes para los supervisores, los jefes de departamentos y empleados. c. Jerarquía de metas Cuando las metas están bien diseñadas, encajan en una jerarquía: la consecución de las metas en niveles más bajos permite lograr las de nivel alto. A esto se le conoce como cadena de medios- fines, porque las metas de nivel más bajo facilitan la obtención de las de alto nivel. Las metas tácticas se obtienen a través de las metas operacionales, esto a su vez facilita el logro de las metas estratégicas. Tradicionalmente las metas estratégicas se consideran responsabilidad de los altos directivos, las metas tácticas se consideran responsabilidad de los gerentes de nivel medio y las operacionales atañen a los supervisores de los gerentes de nivel medio, combinada con la tendencia a facultar a los empleados, ha hecho que los empleados participen de manera más activa en el establecimiento de metas y en la planeación a todos los niveles. 1.2.4. Criterios de buenas metas. Es preciso adoptar ciertas características y directrices para garantizar que la empresa reciba los beneficios del establecimiento de metas. En la figura 3 se incluyen las características de las metas y el proceso con que se establecen. Pertenecen a las metas organizacionales en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales. • Específicas y mensurables. En lo posible las metas deben expresarse en términos cuantitativos: aumentar las utilidades en 2% reducir los desechos en 1%, elevar las evaluaciones promedio de la eficiencia de los maestros de 3.5 a 3.7. No todas las metas pueden expresarse en términos numéricos, pero si son vagas no motivaran mucho a los empleados. Por su naturaleza misma son cualitativas y cuantitativas a la vez, sobre todo en los niveles más altos. Lo importante es definirlos exactamente y que el progreso pueda medirse. • Abarcar las áreas más importantes de resultados. No es posible fijar metas en todos los aspectos de la conducta de los empleados ni del desempeño organizacional, de ser así, serian tantas que no tendrían sentido. Por eso los directivos deben identificar unas cuantas áreas fundamentales: quizá hasta cuatro o cinco por cada departamento o puesto. Esas áreas son las actividades que contribuyen más al cierto equilibrio. • Difíciles y realistas a la vez. Las metas han de ser difíciles pero no demasiado. Un gerente recién contratado descubrió que sus subordinados debían trabajar semanas de 100 horas para conseguir lo que se esperaba de ellos. Cuando las metas son irrealistas, condenan a los empleados al fracaso y disminuyen su espíritu de grupo. Pero si son demasiado fáciles, no se sentirán motivados. Las metas flexibles son extremadamente ambiciosas pero realistas, pues impulsan a alcanzar altos niveles de desempeño. • Periodo determinado. Las metas deben especificar el periodo en que se cumplirán. El periodo es un plazo que señala la fecha en que se medirá la consecución de las metas. • Vinculación con las recompensas. El impacto definitivo de las metas depende de hasta qué punto los incrementos salariales, las promociones y los premios se basen en su obtención. Hay que recompensar a quienes la cumplan. Los premios confieren sentido e importancia a las metas, además de comprometer a los empleados a realizarlas. A veces no las realizan los factores fuera de su control. Por ejemplo, las ves una meta financiera no se logre por su reducción de la demanda en el mercado debida a una recesión de la industria; por tanto, no debe esperarse que un empleado la cumpla. Con todo, convendrá recompensarlos si logran una parte de ella en circunstancias difíciles. Figura 3: Características del establecimiento adecuado de metas Fuente: Planeación Estratégica, Idalberto Chiavenato Arao Sapiro – Año 2010, pág. 111 1.2.5. Planeación en el nuevo lugar de trabajo. El proceso de planeación ha ido cambiando. Tradicionalmente, junto con la estrategia ha sido del dominio de los altos directivos. Sin embargo, hoy en el lugar de trabajo ya no lo controlan, todo mundo participa. En algunas compañías ya no se realiza en la sala de juntas del consejo de administración ni en el departamento central, sino que forma parte de las actividades generales. A continuación se verá primero los métodos tradicionales de arriba – debajo de la planeación y luego algunos de los más recientes que se centran en la planeación de abajo- arriba y en la participación de los interesados en la empresa. 1.2.5.1. Métodos tradicionales de planeación. La planeación ha sido realizada en general por altos directivos, por firmas de consultoría o, sobre todo, por los departamentos. Los departamentos de planeación central son grupos especialistas que están directamente bajo las órdenes del presidente ejecutivo o del presidente. Aunque los métodos tradicionales gozan todavía de aceptación en algunas compañías, a la planeación formal se le considera inadecuada para el ambiente actual de cambios rápidos. El departamento de planeación central pierde contacto con la realidad cambiante de los empleados de la primera línea, quienes a veces luchan por cumplir un plan que ya no corresponde a las necesidades del ambiente y de los clientes. Además los planes, formales de los ejecutivos y del departamento inhiben la creatividad y el aprendizaje, porque hay menos incentivos para pensar por uno mismo y generar ideas. En el nuevo lugar de trabajo los ejecutivos adoptan una actitud distinta ante la planeación. 1.2.5.2. Métodos de planeación en el nuevo lugar de trabajo. El nuevo método consiste en que todos los miembros de la organización, y a la vez también los externos, intervengan a la planeación. La evaluación comenzó con la transición a la planeación descentralizada, es decir, los expertos que trabajaban con los jefes de las principales divisiones y departamentos formular sus metas y planes. Así, los gerentes proponían soluciones creativas a los problemas y se sentían más comprometidos con la ejecución de los planes. A medida que el entorno se volvía cada vez más volátil, los altos directivos comprendieron los beneficios de impulsar más aun la planeación descentralizada: contrataron a expertos para que trabajasen directamente con los gerentes de primera línea a fin de diseñar planes dinámicos que atendieran las necesidades que cambian con tanta rapidez. La planeación cobra vida cuando los empleados intervienen en el establecimiento de metas y eligen los medios para cumplirlas. A continuación se incluyen algunas pautas para planear en el nuevo lugar de trabajo. a. Comenzar con una misión sólida. La planeación en el nuevo lugar de trabajo exige flexibilidad para atender las demandas siempre cambiantes del entorno. Los empleados necesitan adaptar constantemente planes para atender necesidades nuevas. Por ejemplo, las empresas de comercio electrónico operan segundo tras segundo y no año tras año; por tanto, los planes tradicionales no son más que una directriz general. En este ambiente el sentido profundo de propósito y de orientación cobra más importancia todavía. Si una misión sólida que guie el pensamiento y la conducta del personal, los recursos de una compañía dinámica como las de comercio electrónico pueden perder coordinación pronto con empleados que se dedican a actividades y planes radicalmente diferentes. Una misión solida intensifica el compromiso y la motivación, elementos esenciales para que las organizaciones compitan en un ambiente de cambios acelerados. b. Establecer metas de gran alcance. Son metas muy ambiciosas, claras, atractivas e imaginativas que impulsan a los empleados y el progreso. Según se dijo un criterio importante de las metas eficaces es que sean difíciles y realistas a la vez. En el actual lugar de trabajo, este tipo de metas son muy eficaces ante una situación tan volátil. c. Crear una cultura que estimule el aprendizaje. En el nuevo lugar de trabajo los gerentes crean una cultura que celebra la diversidad, que apoya correr riesgos y alienta la experimentación y el aprendizaje continuo. Un valor importante consiste en cuestionar el status quo. Las oportunidades del mañana pueden provenir de direcciones muy distintas a la base del éxito actual. d. Diseñar nuevos papeles para el personal de planeación. Las compañías transforman el puesto tradicional de la planeación. Los planificadores fungen como facilitadores y apoyadores, no deciden la esencia de las metas ni de los planes. Son de gran utilidad para recabar datos, efectuar los análisis estadísticos y otras funciones especializadas. . e. Utilizar equipos de trabajo temporal. Los equipos especiales de planeación son grupos de gerentes y empleados que se encargan de diseñar un plan estratégico. Muchas de las compañías se sirven de ellos para establecer metas y formulas y planes a fin de cumplirlas. En el nuevo lugar de trabajo, a veces colaboran en los quipos especiales grupos externos como cliente, proveedores, socios estratégicos, inversionistas y hasta miembros de la comunidad general. f. La planeación sigue comenzando y terminando en la alta dirección. Los altos directivos crean una misión que justifique el empeño de los empleados y sirva de modelo para planear y establecer las metas. Aunque la planeación este descentralizada, deben mostrar su apoyo y compromiso con ella. También aceptan la responsabilidad cuando la planeación y el establecimiento de metas fracasan, en lugar de atribuir el fracaso a los gerentes de menos rango o a los empleados. 1.3. Tipos de planeación y desempeño. La planeación y el establecimiento de las metan tienen por objetivo ayudar a la organización a conseguir un buen desempeño. Los ejecutivos se valen de las metas estratégicas, tácticas u operaciones para dirigir al personal y los recursos a la obtención de resultados específicos que permitan a la empresa cobrar adecuada y eficientemente. El desempeño global depende de la obtención de resultados definidos en el proceso de la planeación. Los ejecutivos usan varios métodos de planeación para que la empresa se centre en un buen desempeño. Tres son los métodos más conocidos: administración por objetivos, planes para una sola vez, planes permanentes y planes de contingencia (o e escenarios) . 1.3.1. Administración por objetivos. La administración por objetivos es un método en que los ejecutivos y empleados definen las metas de cada departamento, proyecto o individuo y las usan para vigilar el desempeño subsecuente. En la figura 4 se incluye un modelo de sus pasos esenciales. Se requieren cuatro actividades principales para que el método tenga éxito: a. Establecer metas. Es el paso más difícil de la administración por objetivos. En él participan empleados de todos los niveles y va más allá de las actividades ordinarias para contestar las preguntas: “¿Qué queremos conseguir?”. Una buena meta es concreta y realista, ofrece un objetivo y un marco temporal especifico, además de que asigna la responsabilidad. Las metas pueden ser cuantitativas o cualitativas según que los resultados sean mensurables o no. Las primeras se describen en términos numéricos como “El vendedor Pérez obtendrá 16 cuentas nuevas en diciembre”. Las segundas se expresan en afirmaciones como “En el próximo año el departamento de marketing mejorara el servicio al cliente para disminuir las quejas”. b. Diseñar planes de acción. El plan de acción define lo que debe hacerse para alcanzar las metas. Se prepara tanto para los individuos como para los departamentos. c. Evaluar el avance. Es importante evaluar de manera periódica el avance para asegurarse de que los planes de acción estén funcionando bien. Las evaluaciones pueden realizarse informalmente entre gerentes y subordinados cuando la organización quiera hacerlas cada tres, seis o nueve meses. Así, unos y otros sabrán si están cumpliendo lo planeado o si requieren medidas correctivas. Deben ser muy abiertos y estar dispuestos a hacer lo necesario para producir resultados importantes. La consecución de las metas es la finalidad de la administración por objetivos. El plan de acción se modificara siempre que no se esté lográndose esta finalidad. d. Evaluar el desempeño global. En el último paso de la administración de objetivos se evalúa con el detenimiento si los individuos y los departamentos lograron las metas anuales. El cumplimiento o incumplimiento de las metas puede formar parte del sistema de evaluación del desempeño y de la asignación de incrementos salariales o de otros premios. Las metas del año siguiente se basaran en la evaluación del desempeño de los departamentos de la empresa en general. La aplicación de este modelo debe corresponder a las necesidades de cada empresa. La administración por objetivos ofrece muchos beneficios. Hay más probabilidades de alcanzar las metas de la empresa cuando orientan las actividades de ejecutivos y subordinados. El desempeño mejora porque los segundos se sienten comprometidos para obtener la meta y motivados porque participan en el establecimiento de las expectativas, además, tienen libertad para tomar iniciativas. En los niveles más bajos las metas contribuyen a la consecución de los objetivos en los niveles de alta dirección. Los problemas de la administración por objetivos surgen cuando la compañía enfrenta un cambio rápido. El ambiente y las actividades internas han de tener cierta estabilidad para que el desempeño sea medido y comparado con las metas. Cuando hay que establecer metas cada cinco meses, no se dispone de suficiente tiempo para ver los resultados de los planes de acción ni de la evaluación. La eficacia disminuye con relaciones poco satisfactorias entre empresa y personal porque existe desconfianza entre ejecutivos y subordinados. A veces se observa “desplazamiento” de las metas si lo empleados se centran exclusivamente en sus objetivos operacionales puede afectar la obtención de metas globales. Otro problema se presenta en las organizaciones mecanizas caracterizadas para tareas definidas rígidamente que no siempre son compatibles con el enfoque de la administración por objetivos: establecimiento de las metas por el empleado y el superior. Además, cuando se desalienta la participación, los empleados carecerán de la capacitación y de los valores para fijarlas junto con la empresa. Por último, la administración por objetivos se convierte en un ejército inútil cuando se limita al llenado anual de documentos, en vez de impulsar el logro de las metas. Una vez concluido, los empleados se olvidaran de las metas y quizá hasta les moleste haber tenido que llenar el papeleo. 1.3.2. Planes para una sola vez y planes permanentes. Los planes para una sola vezse proponen conseguir una serie de metas que difícilmente se repetirán en el futuro. Los planes permanentes son los que sirven para dirigir las actividades que se efectúan varias veces dentro de la organización. A continuación se describen los tipos principales de ambos tipos de planes. Los planes para una sola vez incluyen programas y proyectos. • Programas - Planes para cumplir la meta una vez - Esfuerzo importante cuya realización puede tardar varios años - De gran alcance; puede relacionarse con varios proyectos. Ejemplo: convertir todos los archivos en documentos digitales. • Proyecto - Una serie de planes para alcanzar una meta para una sola vez - De menor alcance y complejidad que un programa; menor horizonte temporal. - A menudo parte de un programa más extenso Ejemplo: renovar la oficina; instalar un intranet para la compañía. Los planes permanentes primarios son políticas, reglas y procedimientos. • Políticas. - De amplio alcance: una directriz general - Basadas en las metas globales/plan estratégico de la empresa. - Definen os limites dentro de los que deben tomarse las decisiones. Ejemplo: políticas de un lugar de trabajo sin drogas; políticas contra el acoso sexual. • Reglas - De corto alcance - Describen cómo se efectúa una acción en particular. - Pueden aplicarse a u ambiente concreto Ejemplo: no fumar en áreas de la planta dónde se guarden materiales peligrosos. • Procedimientos - A veces llamados procedimientos estándar de operación - Definen una serie exacta de pasos para alcanzar ciertas metas. Ejemplos: procedimientos para emitir reembolsos; procedimientos para atender las quejas de los empleados. 1.3.3. Planes de contingencia. Cuando una empresa opera en un ambiente muy inseguro o los horizontes temporales son largos, algunas veces planear parece una pérdida de tiempo. De hecho, los planes estrictos hasta pueden dificultar el desempeño, en vez de favorecerlo. En tales casos los directivos pueden crear escenarios múltiples del futuro para preparar planes más flexibles. Los planes de contingencia, llamados también escenarios, definen las medidas que se tomaran en caso de emergencias fracasos o condiciones imprevistas. Para diseñarlos se identifican los factores incontrolables como recesión, inflación, avances tecnológicos o violaciones de la seguridad. Para atenuar en lo posible el impacto de esos factores, los ejecutivos predicen los escenarios pesimistas. Por ejemplo, si las ventas caen 20% y los precios caen en 8% ¿Qué deberán hacer? Pueden elaborar planes de contingencia que podrían incluir despidos, presupuestos de emergencia u otras actividades de ventas. Planes de la administración de crisis. Un tipo especial de los planes de contingencias es la planeación para administrar las crisis. Algunas veces los sucesos son tan repentinos y devastadores que exigen una empresa inmediata. Las crisis son un aspecto integral de las empresas. Para responder en forma adecuada los gerentes necesitan los planes bien elaborados y coordinados. Aunque las crisis varían, un buen plan para su manejo servirá para encarar cualquier hora del día o de la noche. Las etapas de administración de crisis comprende a la prevención que incluye actividades que emprenden los gerentes para tratar de impedir que ocurran o detectar las señales de posibles crisis. La etapa de preparación incluye detalles de la planeación para sortear la crisis cuando ocurra. El control se centra en la respuesta a una crisis real y a los problemas subsecuentes. a. Prevención. Aunque los sucesos imprevistos y de los desastres ocurren siempre, los ejecutivos deben hacer lo posible por prevenir las crisis. Una parte importante de la etapa de prevención es establecer relaciones con los que estén relacionados con la empresa: empleados, clientes, proveedores sindicatos y la comunidad. Con relaciones positivas es posible impedir que ocurran las crisis. Por su parte, las organizaciones que crean fama de solidez y responsabilidad logran evitar muchas crisis y reaccionan mejor ante las inevitables. La comunidad franca con empleados, con clientes y con todos los interesados permite a la empresa y a esos grupos comprenderse mejor y respetarse. Por ejemplo, las empresas que tienen relaciones francas y de confianza con el personal y los sindicatos pueden evitar las huelgas tan dañinas. La comunicación franca ayuda a los ejecutivos a identificar los problemas en fase temprana, para que no degeneren en problemas serios. Las actividades de la prevención son establecer relaciones y detectar las señales ambientales. b. Preparación. Los tres pasos de esta etapa son: nombrar un equipo que administre la crisis y un portavoz, diseñar un plan detallado e implantar un sistema eficaz de comunicación. El equipo es un grupo interfuncional de personas que entran en acción al producirse una crisis. Participan en el diseño del plan y se les llama para que lo pongan en práctica en caso de desastre. c. Control. Algunas crisis son inevitables por muy bien preparada que este una organización. Cuando se produce una crisis, una respuesta rápida es esencial. El quipo realiza de inmediato el plan, por lo cual el entrenamiento y la práctica son muy importantes. Además, cuanto antes la organización debe dar a conocer la verdad por terrible que sea al personal y al público. Esta es la etapa en que la organización debe hablar con una voz, para que los empleados, los clientes y el público no reciba historias contradictorias sobre lo que sucedió y lo que está haciéndose. El equipo de la crisis reúne la mayor cantidad posible de información y el portavoz expone los hechos, según vayan conociéndose. Las probabilidades de recuperarse de la crisis disminuyen si la verdad no se conoce pronto. CAPÍTULO II FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIA En la historia de Coca-Cola se refleja la importancia de la planeación estratégica. Por largos años fue dando tumbos desde que se marchó el apreciado presidente ejecutivo y director general Roberto Goizueta. Con gran habilidad el finado Goizueta le había dado una visión y una dirección estratégica, pero su sucesor Douglas Ivester no logró mantenerla en la senda del éxito. Hoy, los empleados, los integrantes del consejo de administración e inversionistas confían que Douglas Daft pueda formular e implementar estrategias que revitalicen la compañía en problemas. A todas las empresas les interesa la estrategia. Fugi Photo Film Company de Japón diseñó la estrategia de ser un proveedor barato para competir con Kodak. Gracias a una estricta política de reducción de costos internos consiguió ofrecer precios más bajos y paulatinamente fue arrebatándole mercado. Hershey diseñó la novedosa estrategia de ser un feroz innovador de productos para competir con Mars en las guerras de los dulces. Se anotó un gran éxito con la introducción de productos como Twizzlers, paletas trenzadas de licor, paletas Jolly Rancher y Bites, trocitos de barras de dulce favorito. Los errores estratégicos pueden perjudicar a una compañía. Mattel sufrió en años recientes al perder la vista su negocio central e intentar competir como fabricante de juegos de computadora. El nuevo presidente ejecutivo Robert A. Eckert implanto una estrategia de “regreso a lo básico” con la que trata de reencauzarla por el camino del éxito. La investigación revela que el pensamiento estratégico y la planeación positiva influyen en el desempeño y en el éxito financiero. 2.1. Pensamiento estratégico. Para MORRISEY (2006)…“el pensamiento estratégico individual incluye la aplicación del juicio basado en la experiencia para determinar las direcciones futuras. El pensamiento estratégico de empresa es la coordinación de mentes creativas dentro de una perspectiva común que le permita a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos. El propósito del pensamiento estratégico es ayudarle a explotar los muchos desafíos futuros, tanto previsibles como imprevisibles, más que prepararlo para un probable mañana único “(p.97) El pensamiento estratégico es el cimiento para la toma de decisiones estratégicas. Sin este fundamento, las decisiones y acciones subsecuentes quizás sean fragmentadas e inconsistentes con la salud a largo plazo de la empresa. (GERSTEIN, 1996; 1) “…El pensamiento estratégico es el recurso para conseguir lo qué uno quiere contestando 4 preguntas: ¿Dónde estaba ayer? ¿Dónde estoy hoy? ¿Dónde quiero estar mañana? y ¿Cómo haré para conseguirlo? Es más sencillo elaborar un plan que ejecutarlo. Lo difícil es visualizar el futuro que se desea y desde el cual se pueda construir el presente que se necesita para lograrlo…Planear desde el futuro es partir desde el ideal que hace nacer al pensamiento reflexivo, con sus fases de observación, problema, hipótesis, selección y ejecución, y convertirlo en un pensamiento estratégico para que la razón se combine con la pasión…”(http://www.ilvem.com/shop/otraspaginas.asp?paginanp=348&t=EL-PENSAMIENTO-ESTRAT%C3%89GICO.htm) “…El pensamiento estratégicono es precisamente un conjunto de teorías, sino un punto de vista: es el punto de vista del estratega de los negocios que ve el mundo de modo diferente.” (http://infolac.ucol.mx/documentos/politicas/10.pdf) “…El pensamiento estratégico es un conjunto de las herramientas más útiles que todo emprendedor o profesional podría cultivar, es una inversión de valor incalculable, principalmente porque el pensamiento estratégico tiene que ver con la consecución de unos objetivos y la resolución de sus problemas inherentes, dentro de un marco contextual concreto. Es decir, es un conjunto de herramientas para conseguir lo que queremos, de la mejor forma y venciendo las dificultades. ( http://www.buzanspain.net/mapa/PensamientoEstratgico.html) Para Howland (2013) “los seis elementos clave del pensamiento estratégico incluyen la capacidad de: anticipar, cuestionar, interpretar, decidir, alinear y aprender. Aunque cada uno de estos elementos ha sido objeto de atención aislado, son importantes en formas completamente nuevas cuando se examina en el contexto de un marco global: a. Anticipar: la mayoría de los líderes se centran en el presente, pero la investigación muestra que el futuro no sigue una línea recta. Los líderes estratégicos deben supervisar de forma proactiva el entorno para prever los cambios de la industria - incluso en la periferia - para que puedan prepararse para las amenazas y oportunidades resultantes. b. Retar: si bien la sabiduría convencional es tentadora, los pensadores estratégicos cuestionan todo en lugar de aceptar la información a su valor nominal. c. Interpretar: anticipando el cambio y desafiando las convenciones sobre datos y cifras que deben ser analizados cuidadosamente para producir resultados viables y valiosos. d. Decidir: la indecisión, también conocida como la parálisis del análisis, a menudo impide que los líderes actúen con rapidez, dando lugar a la pérdida de ventanas de oportunidades. Los líderes estratégicos utilizan procesos y disciplina para llegar a una buena decisión suficiente. e. Alinear: bienvenidos los líderes estratégicos a la diversidad de opiniones y puntos de vista, pero también deben saber cómo y cuándo alinear agendas divergentes para trabajar hacia un objetivo común. f. Saber: los líderes animan a aprender y aceptar comentarios, ver el éxito y el fracaso como fuentes de información crítica. Insisten en deberes rigurosos, siguen siendo ágiles, corrigen rápidamente si están fuera de la pista, y celebran las fallas, además del éxito.” (http://www.wobi.com/es/blog/los-seis-elementos-clave-del-pensamiento- estratégico) El pensamiento estratégico es importante debido a que: a. El juicio razonado, aunque suele basarse en información inadecuada, es lo más importante que cualquier empresa espera de sus directores. b. Para ser efectivo, el juicio colectivo depende de que quienes toman las decisiones importantes tengan una visión clara y consistente de lo que debe ser la administración futura de la empresa. c. La visión de la empresa se basa más en la forma en la que quienes que deciden vean y sientan que en los resultado Re cualquier análisis sistemático. d. El pensamiento estratégico incorpora valores, misión, visión y estrategia que tienden a ser elementos intuitivos (basados en los sentimientos) más que analíticos (basados en la información). e. Llegar a un acuerdo sobre estos elementos entre los miembros de su equipo administrativo es un prerrequisito esencial para la planeación efectiva. 2.1.1 ¿Qué es estrategia? “Una estrategia es un conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin o misión. Proviene del griego Stratos = Ejército y Agein = conductor, guía. Y se aplica en distintos contextos como:estrategia empresarial, estrategia de marketing, estrategia militar, estrategia operativa, etc ( http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia) Desde el punto de vista militar, estrategia es el arte de utilizar las fuerzas militares para alcanzar objetivos fijados por la política. Al respecto, Boufre plantea, la estrategia "es el arte que utiliza la fuerza para alcanzar las metas de la política". La estrategia es un arte que facilita con independencia de toda técnica, dominar los problemas que se presentan en toda oposición de voluntades, para así utilizar todos los medios disponibles con la máxima eficiencia en el logro de los objetivos buscados. Generalmente, los militares dividen, y así lo indican diversas lecturas sobre el tema, el arte de utilizar las fuerzas militares en estrategia y táctica; al que últimamente se le agregó el concepto de logística. La táctica es el arte de emplear las armas en el combate para conseguir el mejor rendimiento y la logística se refiere a la parte del arte de la guerra que se ocupa de los movimientos y de los abastecimientos en las dimensiones de tiempo y espacio. Tanto la táctica como la logística se refieren a combinaciones de cosas materiales, la estrategia surgiría como la parte divina; este concepto nace de una frase de Napoleón que oponía a la combinación de cosas materiales (táctica y logística), la parte divina (estrategia). “…Una estrategia es la orientación y alcance de la organización a largo plazo idealmente, que ajusta recursos a su entorno cambiante y, en particular, a sus mercados, consumidores o clientes de forma que satisfagan las expectativas de los “stakeholders” (Johnson &Scholes, 1997; p.8) “…Por estrategia para la administración básicamente se entiende la adaptación de los recursos y habilidades de la organización al entorno cambiante, aprovechando las oportunidades y evaluando los riesgos en función de objetivos y metas. Se tiende a recurrir a la estrategia en situaciones inciertas, no estructuradas, no controlables, es decir en aquellas situaciones donde hay otro bando cuyo comportamiento no se puede pronosticar. Tener un propósito estratégico implica tener una visión sobre el futuro, debe permitir orientar, descubrir y explorar. El sentido de la orientación debe responder: ¿Qué empresa queremos ser? y ¿Adónde queremos llegar?. Una de las claves empresariales es tener claro el negocio actual y futuro ya que no se puede decidir sin saber a dónde se quiere llegar…” (http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2008551/lecciones/cap1-4-2.htm) La estrategia empresarial es uno de los campos de estudio que mayor interés ha despertado, tanto en el mundo académico como en el mundo de los negocios. La importancia de la dirección estratégica radica en su vinculación directa con los resultados empresariales. La estrategia empresarial, a veces también llamada gestión estratégica de empresas, es la búsqueda deliberada de un plan de acción que desarrolle la ventaja competitiva de una empresa y la acentúe, de forma que ésta logre crecer y expandir su mercado reduciendo la competencia. La estrategia articula todas las potencialidades de la empresa, de forma que la acción coordinada y complementaria de todos sus componentes contribuya al logro de objetivos definidos y alcanzables. Idealmente, el análisis estratégico debería buscar las relaciones sistemáticas existentes entre las elecciones que realizan la alta dirección y los resultados económicos que obtiene la empresa. Las decisiones estratégicas implican el compromiso de importantes asignaciones de recursos de la organización a largo plazo. La actuación estratégica se basa en el despliegue de los recursos de la organización, así como en la adquisición o generación interna de nuevos recursos. Dicha actuación se ve condicionada por una serie de factores contextuales que son invariables a corto plazo. Internamente, la estrategia de la empresa se ve condicionada por el conjunto de recursos que posee, así como por su estructura organizativa. El entorno también condiciona las decisiones estratégicas de la empresa. La influencia del entorno viene determinada por las características del sector o sectores en los que la empresa lleva a cabo sus operaciones, así como otra serie de factores externos que restringen su comportamiento. Para algunos la estrategia empresarial es la base fundamental del camino que opta por recorrer una organización o empresa para el logro de sus objetivos. La estrategia empresarial existe aun cuando la misma no esté formalmente definida, es decir que la estrategia empresarial puede ser implícita en el camino elegido por las empresas o puede ser expresa cuando la misma surge de un proceso metodológico consistente. (http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia_empresarial) 2.1.2 Beneficios de una declaración explicita de la estrategia. Es buena práctica ser explícitos acerca de la estrategia. Expresar y comunicar una estrategia a los encargados de tomar las decisiones importantes para el negocio tiene varios beneficios: a. Claridad: aun cuando los miembros de la alta gerencia crean que conocen la estrategia, el hecho de no tenerla por escrito da lugar a la ambigüedad, que a su vez puede provocar que se disperse la atención. b. Coordinación: si la estrategia es explicita y se comunica adecuadamente, las personas de toda la organización puede “tirar” en la misma dirección sin tener que verificar constantemente si sus acciones están coordinadas unas con otras. c. Incentivos: si una organización puede comprometerse con una estrategia específica, los empleados tendrán cierta seguridad de que la actividad que la organización valora hoy serán las mismas que valorara en el futuro. d. Eficiencia: las decisiones cotidianas se pueden evaluar en términos de su compatibilidad con la estrategia existente. e. Evaluación / adaptación: usualmente es posible comunicar las metas de desempeño que deberían lograr la organización al seguir la estrategia estipulada. f. Cambio: un cambio importante en la estrategia de la organización casi siempre requiere que la nueva estrategia propuesta se exprese y comunique de manera clara, de modo que todas las partes pertinentes de la empresa puedan implementarla.( Salomar, Shepard y Podolny, 2005; pp. 29-30) 2.2. Comparación entre la formulación y la implementación de estrategia. La formulación de estrategias incluye la planeación y la toma de decisiones que conducen a establecer los objetivos y el desarrollo de un plan estratégico especifico. Una parte de la formulación consiste en evaluar el ambiente externo y los problemas internos, así como en integrar los resultados en metas y en estrategia. Esto contrasta con la implementación de estrategias, que es el uso de herramientas administrativas y organizacionales para encauzar los recursos hacia la consecución de resultados estratégicos. En la implementación se administra y ejecuta el plan estratégico. Los ejecutivos pueden usar la persuasión, equipo nuevo, cambios de la estructura organizativa o un sistema de premios para asegurarse de que los empleados y los recursos sirvan para hacer realidad la estrategia formulada. a) Análisis de la situación A menudo la formulación de una estrategia comienza con la evaluación de los factores internos y externos que afectaran la situación competitiva. El análisis de la situación suele incluir la búsqueda de fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas que afectan el desempeño de la organización. Es importante para las compañías, pero indispensable para las que piensan internacionalizarse, pues los ambientes en que operaran serán muy diversos. La información referente a las oportunidades y amenazas pueden obtenerse de varias fuentes: clientes, informes gubernamentales, revistas especializadas, proveedores, banqueros, amigos en otras empresas, consultores o asambleas de asociaciones. Muchas empresas contratan compañías para que les proporcionen recortes de prensa, búsqueda en Internet y análisis de las tendencia nacionales y globales relevantes para ellas. Los ejecutivos obtienen de varias fuentes información referente a las fuerzas y debilidades internas como presupuestos, razones financieras, estados de pérdidas y ganancias y encuestas sobre las actitudes de los empleados y su satisfacción. Pasan 80% de su tiempo suministrando y recibiendo información. En discusiones personales y en juntas frecuentes con personas de todos los niveles jerárquicos, se hacen una idea general de las fuerzas y debilidades internas de cada empresa. b) Fuerzas y debilidades internas. Las fuerzas son características positivas internas que pueden explotarse para alcanzar las metas estratégicas del desempeño. Las debilidades son características internas capaces de inhibir o restringir el desempeño organizacional. La información buscada se refiere a funciones concretas como marketing, finanzas, producción, investigación y desarrollo. c) Oportunidades y amenazas externas. Las amenazas son características del ambiente externo que impiden alcanzar las metas estratégicas. Las oportunidades son características del ambiente eterno con información concerniente a los nueve factores descritos en el capítulo 3. Los sectores del ambiente de tareas son los más importantes para la conducta estratégica e incluyen el comportamiento de los competidores y clientes, de los proveedores y de la oferta de mano de obra. 2.3. Formulación de estrategias en el nivel corporativo. Estrategia en el nivel corporativo, a ella se refiere la pregunta “En que negocio estamos?” Este tipo de estrategia se centra en la organización en su conjunto, así como en la combinación de unidades de negocios y líneas de productos que la constituyen. Las acciones estratégicas en este nivel suelen relacionarse con la adquisición de empresas; adiciones o desinversión en unidades de negocios, en plantas o líneas de productos; y de empresas conjuntas, en otras áreas. 2.3.1. Estrategias de portafolio. La estrategia de portafolio se refiere a la mezcla de unidades de negocios y de líneas de productos que se integran para producir sinergia y la ventaja competitiva de la empresa. Por ejemplo, tal vez un individuo quiera diversificarse en un portafolio de inversión con algunas acciones de alto riesgo, con algunas de bajo riesgo y con otras de crecimiento. Quizás también con algunos bonos de renta. En forma muy parecida, a las empresas les gusta contar con una mezcla equilibrada de divisiones de negocios llamadas unidades estratégicas de negocios. Estas tienen una misión de negocios, una línea de productos, competidores y mercados especiales en relación con las restantes. Los directivos encargados de la totalidad de la empresa suelen definir la estrategia suprema y luego formar un portafolio de las unidades estratégicas para que la pongan en práctica. Una forma útil de concebir la estrategia de portafolio es la matriz BCG. 2.3.2. La matriz BCG ”La Matriz de crecimiento - participación, conocida como Matriz BCG, es un método gráfico de análisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston Consulting Group en la década de 1970, es una herramienta de análisis estratégico, específicamente de la planificación estratégica corporativa, sin embargo por su estrecha relación con el marketing estratégico, se considera una herramienta de dicha disciplina” (http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_B.C.G.) La finalidad de la matriz BCG, es ayudar a decidir entre distintos negocios o Unidades Estratégicas de Negocio (UEN), es decir entre empresas o áreas, aquellas donde: invertir, desinvertir o incluso abandonar.El método utiliza una matriz de 2x2 para agrupar distintos tipos de negocios que una empresa en particular posee. A partir de esta clasificación surgen elementos para gestionarlas. Así una de las variables de la matriz es el crecimiento del mercado y la otra la participación de la empresa en el mismo. Con esto se dan cuatro situaciones: a) gran crecimiento y gran participación de mercado. b) gran crecimiento y poca participación de mercado. c) poco crecimiento de mercado y gran participación y d) poco crecimiento de mercado y poca participación de mercado. …”Con el objetivo de analizar la posición estratégica de un producto o una Unidad Estratégica de Negocios (UEN), en 1970 una firma de asesoría gerencial el Boston ConsultingGroup(BCG), crea el modelo de análisis de la cartera de negocios, también conocida como “Análisis de Portafolio”, en nuestro medio conocida como Matriz BCG o matriz decrecimiento–participación…”(http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/matrizbostonconsultinggroup/) El enfoque del BCG parte de dos premisas: a. La liquidez obtenida a través de las operaciones de la empresa es función del coste unitario, que a su vez es función del volumen de ventas y de la experiencia, los que finalmente dependen de la cuota de mercado (efecto escala, relacionado con los costos fijos). b. La liquidez necesaria para la inversión en instalaciones, equipo y capital circulante es función de la tasa de crecimiento del sector en el que se encuentra la empresa o el segmento estratégico de negocio. Así pues, la estrategia asociada a cada «centro de estrategia» vendrá determinada por los dos factores de los que depende el cash flow de la empresa, esto es, al ser el cash flow una función de la cuota de mercado relativa y de la tasa de crecimiento de la empresa o sector, las diferencias respecto a estos dos factores nos indicarán la estrategia a seguir. A nivel operativo y con una adaptabilidad práctica, se puede utilizar el BCG para analizar la gama de productos de la empresa, los de la competencia e incluso las redes de franquicia. Una vez conocidas las variables que enmarca la matriz de crecimiento-cuota de mercado, el siguiente paso es la construcción de dicha matriz. Estos conceptos de tasa de crecimiento y cuota de participación, debidamente combinados, permitieron al Boston Consulting Group efectuar una clasificación de los productos, según el posicionamiento de los mismos, de cara a analizar la cartera, atendiendo a su capacidad de generación o consumo de ingresos, y como consecuencia, establecer diferentes estrategias. La representación gráfica de estas variantes se realiza plasmando en el eje de abscisas la cuota de mercado conseguida, y en el eje de ordenadas la tasa de crecimiento del producto respecto a su mercado.De esta manera se obtiene una matriz o tablero dividido en cuatro cuadrantes. Cada uno de éstos representa la posición de un producto, atendiendo a su capacidad de generación de flujos (cash flow) y a sus necesidades monetarias. Así se establecen diferentes categorías de productos o grupos de productos. En el gráfico de la matriz, las coordenadas (X - X') e (Y - Y') indican la media del sector, tanto de la cuota de participación en el mercado como de la tasa de crecimiento. Componentes de los cuadrantes de la matriz BCG  Productos interrogante-niños Los productos interrogantes o niños son aquellos situados en mercados de gran crecimiento con reducidas cuotas de mercado relativas, lo que implica unos beneficios reducidos, y la necesidad de grandes inversiones para mantener sus cuotas de mercado y, por supuesto, aumentarlas. Las unidades situadas en esta zona podrán ser productos que se introducen por primera vez en un mercado ya existente, productos introducidos con anterioridad pero que por algún motivo no alcanzaron una alta cuota de mercado, o productos que llegaron a tener una alta cuota de mercado pero la perdieron.  Productos estrella Los situados en mercados de crecimiento elevado y cuota de mercado alta reciben el nombre de estrellas. Éstos se caracterizan por tener un cash flow equilibrado, ya que los grandes beneficios obtenidos se compensan con las grandes necesidades de dinero para financiar su crecimiento y mantener su cuota de mercado. Situados en la fase de crecimiento, son los que presentan mejores posibilidades, tanto para invertir como para obtener beneficios.  Productos vaca lechera Los productos situados en mercados de crecimiento bajo y cuota de mercado alta reciben el nombre de vacas lecheras. Éstos son generadores de liquidez, ya que al no necesitar grandes inversiones van a servir para financiar el crecimiento de otras unidades, la investigación y desarrollo de nuevos productos, y retribuir al capital propio y ajeno. Estos productos se sitúan normalmente en la fase de madurez, con alta cuota de mercado y tasa de crecimiento baja o nula. Son productos con una gran experiencia acumulada, costes menores que la competencia y, como consecuencia, mejores ingresos. Constituyen la base fundamental para permitirnos financiar los productos «interrogantes», su investigación y desarrollo, y compensar los sacrificios de ingresos exigidos a los productos «estrella».  Productos perro Los productos con reducidas cuotas de mercado y bajo crecimiento reciben el nombre de perros. Son verdaderas trampas de liquidez, ya que debido a su baja cuota de mercado, su rentabilidad es muy pequeña y es difícil que lleguen a ser una gran fuente de liquidez, por lo que están inmovilizando recursos de la empresa que podrían ser invertidos más adecuadamente en otros centros. Las unidades situadas en esta zona podrán ser: - Productos que no tuvieron éxito en alcanzar una posición de liderazgo durante la etapa de crecimiento. - Nuevas marcas recientemente introducidas en el mercado para competir con los productos «vacas lecheras». - Productos que han pasado de ser «vacas lecheras» a ser «perros». Cartera ideal de productos Atendiendo a la clasificación realizada por el BCG, las empresas han de mantener bien equilibrada su cartera, es decir, deben tener introduciéndose en el mercado productos con perspectivas de futuro en categorías de productos interrogantes y productos estrellas, además de los productos vacas lecheras, que proporcionan ingresos a través de los cuales se realizarán inversiones y acciones de investigación y marketing en los anteriores. Diferentes tipos de estrategias genéricas El enfoque del BCG propone cuatro tipos de estrategias, todas ellas en términos de cuota de mercado. Determinar cuál es la más apropiada depende, entre otros motivos, del mercado actual del producto, de su ciclo de vida, de los recursos de la empresa, y de las posibles reacciones de la competencia. A este respecto, se recuerda que el término cuota de mercado, aun siendo importante, ha dejado parte de su protagonismo al de cuota de cliente. Estas actuaciones estratégicas, que transmiten sus objetivos expresados en cuota de mercado, son cuatro: a. Aumentar la cuota de mercado. Puede ser una acción ofensiva o defensiva, dependiendo de si busca un incremento de la rentabilidad, en el primer caso; o, en el segundo, si busca la obtención de la cuota de mercado crítica que le permita sobrevivir en el mercado. b. Conservar la cuota de mercado. Que es la adecuada para productos que están en la etapa de madurez y que tienen grandes cuotas de mercado relativas, debido a que en dicha etapa los hábitos de compra suelen ser más estables y difíciles de cambiar, y un intento de incrementar la cuota sería a expensas del resto de los consumidores. Es la estrategia más adoptada, siempre planteándose cuál es la manera más rentable de mantener la cuota del mercado. c. Cosechar. Consiste en maximizar los beneficios a corto plazo y el cash flow, dejando que la cuota de mercado disminuya. Para llevar a cabo esta estrategia es necesario reducir los costes al máximo. Es la estrategia más apropiada para la gama de productos que tenga una reducida cuota de mercado en mercados de poco crecimiento. d. Retirarse. Consiste en liquidar el producto, ya que los recursos podrán ser utilizados mejor en otra parte. Se deberá aplicar a aquellos productos de estrategia con una cuota de mercado inferior a la crítica. Figura 5: Matriz BCG Salvador Andrade Romo, Estrategia y Gestión, 2007, Pág. 34 2.4. Formulación de estrategias en el nivel de negocios. Estrategia en el nivel de negocios. A ella se refiere la pregunta “ ¿ cómo competimos? Se relaciona con las unidades de negocio o las líneas de producto. Se centra en como una unidad compite dentro de la industria por los clientes. Las decisiones estratégicas en este nivel se refieren a la inversión de publicidad, a la dirección y alcance de la investigación y desarrollo, a los cambios de productos, al desarrollo de productos nuevos. Ahora nos concentraremos en la formulación de estrategias dentro de la unidad estratégica de negocios, donde lo más importante es como competir. Las tres estrategias –crecimiento, estabilidad y retirada- se aplica en este nivel solo que no se realizan mediante acciones competitivas, sino adquiriendo divisiones o desinvirtiéndolas. Un modelo para formularlas son las estrategias competitivas de Porter, que ofrecen un esquema de la acción competitiva de estas unidades. 2.4.1. Fuerzas y estrategias competitivas de Porter: Cinco fuerzas y, estrategias competitivas Michael E. Porter(1997) estudio varias empresas y propuso que las estrategias en el nivel de negocios son resultado de cinco fuerzas competitivas del entorno. En años más recientes examino el impacto, de Internet en ese tipo de estrategias. La tecnología orientada a la web incluye en las industrias de modo positivo y negativo; si no conocen ese impacto, los ejecutivos no estarán en condiciones de analizar correctamente el ambiente competitivo ni de diseñar medidas estratégicas idóneas. Cinco fuerzas competitivas.- Estas fuerzas ayudan a determinar la posición de la compañía frente a sus competidores en el ambiente industrial:  Nuevos posibles participantes.- Las necesidades de capital y las economías de escala son ejemplo de dos barreras contra el ingreso que pueden mantener alejados a nuevos rivales. Así, es más costoso entrar en la industria automotriz que iniciar un negocio especializado en pedidos por correo.  Poder de negociación de los compradores. Los consumidores bien informados se convierten en clientes facultados. Internet ofrece acceso fácil a gran variedad de información relativa a productos, servicios y proveedores; esto, a su vez, acrecienta enormemente el poder de negociación del consumidos final.  Poder de negociación de los proveedores. La concentración de los proveedores y la facilidad de sustituirlos son factores que determinan su poder. El proveedor exclusivo de los motores de un fabricante de aviones pequeños tendrá gran poder. El impacto de internet en esta área puede ser positivo y negativo a la vez.  Amenaza de productos sustitutivos. El poder de opciones y sustitutos del producto de una compañía puede verse afectado por el cambio de costos o por tendencias como mayor preocupación por la salud que mermarán la lealtad del consumidos.  Rivalidad entre los competidores. Incluyen en ellas las cuatro fuerzas anteriores, lo mismo que el costo y la diferenciación de productos. Debido a la fuerza igualadora de Internet y de la tecnología de la información, a las compañías les resulta más difícil distinguirse de sus competidores, por eso la rivalidad se ha intensificado. Estrategias competitivas.- Si una compañía quiere hallar su ventaja competitiva en estas cinco fuerzas. Porter (1997) le aconseja adoptar una de las tres estrategias siguientes: “…diferenciación, liderazgo en costos o concentración. Por medio de Internet puede apoyar y fortalecer el método que elija. • Diferenciación. La diferenciación es un intento de distinguir los productos y servicios de la compañía de los de otras compañías d la industria. Para que el público perciba que es diferente, la empresa puede utilizar la publicidad, las características distintivas de sus productos, el servicio o una nueva tecnología. • Liderazgo en costos. Con la estrategia de liderazgo en costos la compañía busca agresivamente instalaciones eficientes. Reducciones de gastos y el control riguroso de los costos para producir bienes con mayor eficiencia que sus competidores. Una posición de costos bajos significa que puede vender a un precio menor que ellos y aun así ofrecer una calidad similar y obtener una utilidad razonable • Concentración. Con la estrategia de concentración, la empresa se dedica sobre todo a un mercado regional o un grupo de consumidores. Utilizará la diferenciación o el costo bajo, pero solo en un mercado meta pequeño. Enterprise Rent-A-Car ha tenido éxito porque se centró en un mercado al que han permanecido ajenas Hertz y Avis: el de sustitución de seguros de bajo presupuesto.”(p.56) Estrategias de Sociedad. Hasta ahora se ha estudiado las estrategias basadas en la manera de competir con otras empresas Otro enfoque consiste en darle prioridad a la colaboración en ocasiones las empresas pueden lograr la ventaja competitiva cooperando con otras en vez de competir con ellas. Las estrategias de sociedad se han ido generalizando a medida que las firmas de todas las industrias se unen a otros para promover la innovación expandirlos mercados y perseguir metas comunes. Antaño las adoptaban principalmente las empresas pequeñas que necesitaban mayor fuerza de marketing o acceso al mercado internacional. Hoy es una cosa común tanto para las grandes como para las pequeñas. 2.5. Formulación de estrategias en el nivel funcional. La estrategia en el nivel funcional. A ella se refiere la pregunta” ¿cómo apoyamos la estrategia competitiva en el nivel del negocio. Se relaciona con los principales departamentos funcionales de la unidad. Se centra en las funciones más importantes: finanzas, investigación y desarrollo, marketing y manufactura. Este tipo de estrategias son planes de acción adoptados por los principales departamentos para apoyar la ejecución de la estrategia en el nivel de negocios. Las funciones de las grandes organizaciones de marketing, producción, finanzas, recursos humanos e investigación y desarrollo. Los altos directivos de esos departamentos adoptan estrategias que se coordinan con la del nivel de negocios para cumplir las metas estratégicas. 2.6. Implementación y control de estrategias. El último paso en la administración de estrategias es la implementación, es decir la manera de ponerlas en práctica. Para algunos es la parte más difícil e importante. Por creativa que sea la estrategia, no beneficiara a la organización si se implementa de modo incorrecto. En el ambiente competitivo actual, se admite cada vez más la necesidad de formular y de implementarla en formas más dinámicas. La estrategia no es un proceso estático ni analítico; requiere visión, intuición y la participación de los empleados. Muchas organizaciones empiezan a abandonar los departamentos de planeación central y estrategia ha venido a formar parte de las actividades ordinarias de planeación central en todos los niveles. 2.6.1. Liderazgo. Es el primer factor clave de una buena implementación de estrategias. El liderazgo es la capacidad de influir en las personas para que adopten las nuevas conductas necesarias para la implementación. Una parte importante de la implementación es lograr el consenso. Es necesario que los empleados crean en la nueva estrategia y que se comprometan firmemente a realizar la visión y las metas. En el liderazgo se persuade, se motiva a los empleaos, se plasman la cultura y los valores para respaldar la nueva estrategia. 2.6.2. Diseño estructural. El diseño estructural comienza casi siempre con el organigrama. Indica la responsabilidad de los gerentes, su nivel de autoridad y la consolidación de instalaciones, departamentos y divisiones. Indica asimismo cosas como centralización frente a descentralización, el diseño de puestos y la tecnología de producción. 2.6.3. Sistemas de información y control. Entre los sistemas de información y de control se encuentran los d premios, el pago de incentivos, los presupuestos para asignar recursos, los sistemas de tecnología de la información y las reglas de la organización, sus políticas y procedimientos. Los cambios de esos sistemas son la mejor herramienta para poner en práctica la estrategia. Por ejemplo, los directivos pueden reasignar los recursos de investigación y desarrollo al marketing, si la nueva estrategia requiere mayor publicidad, pero sin innovación de los productos. Es necesario compensar a los ejecutivos y subordinados por aceptar la nueva estrategia y hacerla exitosa. 2.6.4. Recursos humanos Los recursos humanos de una empresa son sus empleados. La función del departamento del mismo nombre es reclutarlos, seleccionarlos, capacitarlos. Transferirlos, promoverlos y despedirlos en aras de las metas estratégicas. Por ejemplo, la capacitación les permite conocer el propósito y la importancia de una nueva estrategia o aprender las habilidades y conductas requeridas. Algunas veces hay que dejarlos ir y sustituirlos. 2.7. Toma de decisiones gerenciales. Los altos directivos de Enciclopedia Británica Holding SA tomaron decisiones que la mantuvieron viva y dinámica. Hoy los nuevos directivos, entre ellos el vicepresidente de desarrollo de productos, deben afinar sus habilidades para adoptar decisiones importantes que incidirán en el futuro de su empresa. Una organización crece, prospera o fracasa por las decisiones de sus dirigentes. A menudo se les llama decidores. Aunque muchas de sus decisiones importantes son estratégicas, también toma algunas que se refieren a cualquier otro aspecto: estructura, sistemas de control, respuestas al ambiente y recursos humanos. Buscan y detectan problemas, adoptan decisiones para resolver y analizar las consecuencias para comprobar si se requieren más decisiones. Una buena toma de decisiones es indispensable para una administración eficiente, pues de ella dependen la resolución de problemas, la asignación de recursos y la consecución de las metas. 2.7.1. Tipos de decisiones y problemas. La decisión consiste en escoger entre las alternativas disponibles. Por ejemplo, el director de contabilidad toma una decisión al seleccionar al auditor asistente entre Guillermo, Natalia y Julia. Muchos suponen que escoger es lo más importante del proceso, pero no es más que una parte. La toma de decisiones es un proceso en que se identifican los problemas y oportunidades para resolverlos después. Es un esfuerzo que se hace antes y después de escoger una alternativa. Por tanto, la decisión del director de contabilidad requiere lo siguiente: evaluar si necesita un auditor asistente, investigar la disponibilidad de candidatos, entrevistarlos para obtener la información necesaria, seleccionar uno y socializarlo para incorporarlo a la organización y garantizar una decisión exitosa. (DAFT, op.cit., pp. 273-274) a. Decisiones programadas y no programadas La decisión consiste en escoger entre las alternativas disponibles. Por ejemplo, el director de contabilidad toma una decisión al seleccionar al auditor asistente entre Guillermo, Natalia y Julia. Muchos suponen que escoger es lo más importante del proceso, pero no es más que una parte. La toma de decisiones es un proceso en que se identifican los problemas y oportunidades para resolverlos después. Es un esfuerzo que se hace antes y después de escoger una alternativa. Por tanto, la decisión del director de contabilidad requiere lo siguiente: evaluar si necesita un auditor asistente, investigar la disponibilidad de candidatos, entrevistarlos para obtener la información necesaria, seleccionar uno y socializarlo para incorporarlo a la organización y garantizar una decisión exitosa. b. Certidumbre, riesgo, incertidumbre y ambigüedad Una diferencia fundamental entre las decisiones programadas y las no programadas es el grado de certidumbre o incertidumbre que enfrentan los ejecutivos al decidir. En un mundo perfecto dispondrían de la información necesaria.  Certidumbre. La certidumbre significa que el decidor cuenta con toda la información sobre las condiciones de operación, los costos o restricciones de recursos, las opciones y los resultados posibles.  Riesgo. El riesgo significa que una decisión tiene metas claras y que se cuenta con información confiable, pero que los resultados de cada alternativa dependen de la suerte. No obstante, la información es suficiente para estimar la probabilidad del éxito. Con el análisis estadístico se calculan las probabilidades de éxito o fracaso. La medida del riesgo indica la posibilidad de que sucesos indica la posibilidad de que sucesos futuros frustren la alternativa.  Incertidumbre. La incertidumbre significa que los directivos saben bien qué metas desean alcanzar, pero no cuentan con suficiente información concerniente a las alternativas y los sucesos futuros. Por eso, no conocen bien las alternativas ni pueden estimar el riesgo. Es difícil analizar y predecir los factores que inciden en una decisión: precio, costos de producción, volumen o tasa futuros de interés.  Ambigüedad. La ambigüedad es sin duda el problema más difícil en las decisiones. Significa que las metas o el problema no son claros, que es difícil definir las alternativas y que no se dispone de información sobre los resultados. Es lo que los estudiantes sienten cuando un profesor forma grupos y les dice que realicen un proyecto, pero no les proporciona el tema ni instrucciones ni directrices. A la ambigüedad se le conoce como el problema “malvado” de las dediciones. Los ejecutivos sienten ansiedad al encararlos. Los problemas malvados se deben a los conflictos de los ejecutivos por las metas y las alternativas a circunstancias rápidamente cambiantes, a información confusa y a una conexión poco clara entre los elementos de las decisiones. 2.7.2. Modelo de toma de decisiones. El criterio con que se toman decisiones suele caer en tres categorías: el modelo clásico, el modelo administrativo y el modelo político. La selección del modelo depende de los siguientes factores: preferencia personal del ejecutivo, el hecho de que se trate de una decisión programada o no programada y el nivel de riesgo, incertidumbre o ambigüedad. a. Modelo clásico El modelo clásico se funda en suposiciones económicas. Nació en la literatura administrativa porque los gerentes deben tomar decisiones que sean sensibles a la economía y que favorezcan los intereses económicos de la empresa. He aquí las suposiciones en que se basa:  El decidor trata de alcanzar las metas conocidas y aceptadas. Los problemas están formulados y definidos con precisión.  El decidor busca ante todo la certidumbre y para ello reúne la mayor cantidad posible de información. Se calculan todas las alternativas y los resultados de cada una.  Se conocen los criterios para evaluar las alternativas. El decidor selecciona la que maximice el rendimiento económico para la organización.  El decidor es racional y se guía por la lógica al asignar los valores, al ordenar las preferencias, al evaluar las alternativas y tomar la determinación que asegure, en lo posible, la consecución de las metas organizacionales. b. Modelo administrativo El modelo administrativo explica como los gerentes toman decisiones reales en momentos difíciles como las caracterizadas por decisiones no programadas, por incertidumbre y ambigüedad. Muchas no son bastantes programables para ser cuantificadas. Los ejecutivos no pueden adoptar decisiones racionales desde el punto de vista económico, aunque quieran. Racionalidad acotada y satisfactoriedad. El modelo administrativo se basa en los trabajos de Herbert A. Simón. Este investigador propuso dos conceptos que plasmaron el modelo administrativo: racionalidad de las personas tiene límites. La organización presenta una complejidad increíble, la disponibilidad de tiempo y la capacidad de los gerentes solo les permiten procesar determinada cantidad de información para tomar decisiones. Deben aceptar estas limitaciones en el caso decisiones complejas. Intuición. Es otro aspecto del modelo administrativo. Representa una comprensión rápida de una situación basándose en la experiencia pero si el pensamiento consciente. No es arbitraria ni irracional porque se funda en años de práctica y en la experiencia personal que permiten identificar inmediatamente soluciones sin realizar cálculos lentos y tediosos. En un ambiente de negocios tan acelerado e inseguro como el actual, la intuición adquiere una importancia cada vez mayor. Una encuesta a 60 hombres de negocios en varias industrias reveló lo siguiente: casi la mitad de ellos dijeron que recurrían a la intuición al tomar decisiones en lugar de trabajo; otro 30% dijo que la usaba algunas veces. Sin importar si una decisión es programada o no y sin importar si se adopta un modelo clásico, administrativista o político, normalmente el proceso de una buena decisión consta de seis pasos, los cuales se resumen en la figura c. Modelo político El tercer modelo es útil para adoptar decisiones no programadas cuando las condiciones son inciertas, cuando se dispone de poca información y los ejecutivos no coinciden en metas establecidas o en qué acciones emprender. Casi siempre en las decisiones intervienen muchos ejecutivos que persiguen objetivos distintos y conversan para compartir información y llegar a un acuerdo. Con frecuencia forman una coalición para tomar decisiones complejas. La coalición es una alianza informal entre los que favorezcan una meta determinada. La formación de coaliciones es el proceso de establecer alianzas. 2.7.3. Pasos del proceso de la toma de decisiones gerenciales. a. Reconocimiento de la necesidad de una decisión. Alos ejecutivos la necesidad de una decisión se les presenta como un problema o una oportunidad. Un problema surge cuando la organización no está cumpliendo con las metas establecidas. Algún aspecto del desempeño es insatisfactorio. Existe una oportunidad cuando los ejecutivos advierten un logro potencial que rebasa las metas actuales. Ven la posibilidad de elevar el desempeño más allá de los niveles del momento. Descubrir un problema u oportunidad es el primer paso en el proceso de la decisión y exige observar el ambiente interno y externo en busca de asuntos que ameriten la atención. b. Diagnóstico y análisis de causa Una vez que el gerente se ocupa de un problema u oportunidad, hay que entenderlo más a fondo. El diagnóstico es el paso del proceso en que los ejecutivos analizan los factores causales relacionados con la situación. Se equivocan si se precipitan y generan alternativas sin generar antes la causa del problema con mayor detenimiento. c. Desarrollo de alternativas Una vez reconocidos y analizados el problema u oportunidad, los decidores empiezan a pensar en intervenir. La siguiente etapa consiste en generar soluciones alternas que respondan a las necesidades de la situación y corrijan las causas subyacentes. En un estudio se descubrió que la búsqueda de alternativas es la causa primaria de que las decisiones fracasen en las empresas. d. Selección de la alternativa deseada Una vez desarrolladas las alternativas factible es precisa seleccionar una. Debe escogerse la más prometedora de todas. Y ésta es aquella cuya solución corresponda a las metas y valores generales de la organización y que produzca los resultados deseados con el mínimo de recursos. El ejecutivo trata de elegir la que ofrezca menos incertidumbre y riesgo. e. Implementación de la alternativa escogida En la etapa de implementación se usan las capacidades gerenciales, administrativas y persuasivas para asegurarse de que la alternativa escogida se haga realidad. En definitiva, el éxito dependerá de que se ponga en práctica. Algunas veces nunca se hace realidad porque los ejecutivos carecen de los recursos o de la energía necesaria para hacer que sucedan las cosas. La implementación puede requerir hablar con los afectados por la decisión. La comunicación, la motivación y el liderazgo son habilidades que contribuyen a la ejecución de la decisión. f. Evaluación y retroalimentación. En la etapa de evaluación, los decidores reúnen información para saber la eficacia con que se implementó la decisión y si alcanzó o no sus metas. 2.7.4. Modelo personal de decisiones. Imagine que fuera gerente de Petro Perú, un importante cinema local o una biblioteca pública. ¿Cómo tomaría decisiones importantes que podrían moldear el futuro de su departamento o compañía? Hasta ahora hemos expuesto algunos factores que inciden en la manera de decidir. Aumento de la participación en la toma de decisiones. Los ejecutivos sí toman decisiones de manera individual, pero a menudo forman parte de un grupo. En realidad, rara vez un solo individuo toma las decisiones más importantes en el mundo de los negocios. El proceso no será eficaz si no se logra que las personas adecuadas participen como es debido en la solución de problemas. VictorVroom y Arthur Jago idearon un modelo, que incluye directrices para los ejecutivos. a. El modelo Vroom Jago El modelo Vroom – Jago ayuda a determinar una participación adecuada de los subordinados en una decisión concreta. Tiene tres componentes principales: estilos de participación del líder, una serie de preguntas de diagnóstico con que se analiza la situación y reglas de decisión. El modelo se sirve de cinco niveles de participación subordinada en la toma de decisiones, desde una participación muy autocrática (el líder decide solo) a una muy democrática (el líder delega a un cuerpo) según se aprecia en la figura 5. En ella se observan cinco estilos de decisiones, comenzando con el líder que decide sólo (decide); presenta el problema a los subordinados en forma individual, obtiene sus ideas y sugerencias y luego toma decisión (consulta individual); plantea el problema a los subordinados en grupo, obtiene sus ideas y sugerencias para tomar luego la decisión ( consulta de grupo); comparte los problemas con los subordinados como grupo y actúa como facilitador para llegar a una decisión colectiva (facilita); delega el problema y permite al grupo decidir dentro del limites preestablecidos(delega). Decidir Consultar a Consultar al Facilitar Delegar El líder toma la decisión solo y la anuncia o la “vende” al grupo. Puede usar la experiencia en obtener del grupo o de otros la información que juzgue relevante para el problema. El líder presenta el problema a los miembros del grupo, recibe sus sugerencias y adopta la decisión. El líder plantea el problema a los miembros en una junta, recibe sus sugerencias y después toma la decisión. El líder plante al problema al grupo en una junta- Actúa define el problema y los limites dentro de los que se tomara la decisión. El objetivo es que la decisión se apruebe por unanimidad. Sobre todo , demostrar que a sus ideas no les da mayor peso simplemente por su cargo. El líder permite al grupo que llegue a una decisión sin exceder los límites establecidos. El grupo empieza a identificar y diagnosticar el problema, desarrolla procedimientos alternos y elige una o más de las soluciones propuestas. Aunque el líder no interviene directamente en las discusiones, a menos que se lo pidan, su función es importante tras bambalinas, pues ofrece el aliento y los recursos necesarios. Figura 6: Niveles de participación subordinada Fuente: Sternberg, Robert J. 2002, Pág. 202 b. Métodos recientes de decisiones en el nuevo lugar de trabajo La capacidad de adoptar decisiones rápidas, de gran calidad y con amplio apoyo es indispensable en las empresas modernas de cambios acelerados. En numerosas industrias el cambio competitivo y tecnológico es tan extremo que las oportunidades son fugaces, rara vez se dispone de suficiente información y el costo de la lentitud de las decisiones es perder negocios e incluso el fracaso absoluto. ¿Significa eso que los gerentes deben tomar la mayor parte de las decisiones por su cuenta? No. El ritmo tan acelerado del ambiente de los negocios exige exactamente lo contrario; los miembros de la organización deben intervenir en la decisión y tener la información, las habilidades y la libertad necesarias para responder de inmediato a los problemas e interrogantes.. Un buen proceso de la decisión en el mundo de los negocios de cambios tan acelerados se basa en las siguientes directrices:  Aprenda, no castigue. Secometen muchos errores cuando se decide en condiciones de incertidumbre y bajo la presión del tiempo, pero en el nuevo lugar de trabajo los ejecutivos están dispuestos a correr el riesgo que dictan el intento y error. Si la alternativa escogida fracasa, la organización aprenderá de su equivocación y probará otra que corresponda mejor a la situación.  Saber cuándo desistir. Aunque el nuevo lugar de trabajo estimula el correr riesgos y aprender de los errores, también enseña a determinar cuándo abandonar algo que no funciona. L a investigación revela que las organizaciones a menudo siguen invirtiendo dinero y tiempo en una solución a pesar de saber que no es adecuada. A esta tendencia se le llama escalamiento del compromiso. Los ejecutivos podrían bloquear o distorsionar la información negativa, porque no quieren asumir la responsabilidad de una mala decisión.  Practicar los cinco porqués. Una manera de estimular la toma de buenas decisiones es una gran incertidumbre es lograr que las personas reflexionen sobre los problemas con una mente abierta y con gran profundidad, en vez de contentarse con un conocimiento superficial y una reacción inicial. Pero ello no significa que sea necesario analizar un problema y recabar información durante largas horas. Un procedimiento sencillo adoptado por varias compañías importantes es el de los cinco porqués.  Crear la intuición colectiva. Al inicio se expuso la función que la intuición cumple en la toma de decisiones. En el nuevo lugar de trabajo se alienta a los empleados a que la usen en un nivel individual al tomar decisiones rápidas para atender a los clientes. Sin embargo, también se crea la intuición colectiva con el propósito de adoptar decisiones complejas e inseguras. Del mismo modo que el individuo desarrolla su intuición a partir del conocimiento y la experiencia, la intuición colectiva procede de una combinación de conocimientos y experiencias del grupo.  Provocar los conflictos constructivos. Una técnica para lograr una mejor toma de decisiones en un grupo es alentar el conflicto constructivo. Los ejecutivos de las compañías exitosas reconocen que el conflicto debido a diversos puntos de vistapermite plantear el problema, estimular el pensamiento creativo y profundizar las cuestiones y alternativas, además de que mejora la calidad de las decisiones. El conflicto constructivo se relaciona con el trabajo y el asunto o problema en cuestión, no con rivalidades políticas ni personales. Hay varias formas de alentarlo. Una manera consiste en asegurarse de que el grupo incluya varias edades y géneros, un área funcional de pericia, un nivel jerárquico y experiencia en la industria: Algunos grupos nombran un abogado del diablo, que cuestiona las suposiciones y afirmaciones del grupo. Otro método es hacer que los miembros del grupo propongan el mayor número posible de alternativas y los estimula a que, con tal de favorecer la discusión, defiendan ideas que tal vez no prefieren. Otra manera consiste en usar una técnica llamada punto- contrapunto, que divide al grupo en dos subgrupos y les asigna responsabilidades distintas, a veces antagónicas. Después los grupos generan e intercambian propuestas, discuten y debaten las opciones hasta llegar a una serie común de ideas y de recomendaciones. La toma de decisiones en el ambiente actual tan complejo y acelerado es una de las tareas más importantes, e interesantes, de los ejecutivos. Puede mejorar la calidad y la eficiencia del proceso si logran que otros participen en él, aprendan de los errores, en vez de culparse unos a otros, sepan cuando desistir, practiquen los cinco porqués, creen la intuición colectiva y alienten el conflicto constructivo. 2.8. Administración estratégica. 2.8.1. ¿Qué es la administración estratégica? …”La administración estratégicaes el proceso que envuelve a los administradores de todas las áreas de la organización en la formulación y en la implementación de estrategias y las metas estratégicas. Esta definición no significa que los administradores más altos dicten sus ideas para que sean seguidas por las personas que lideran. Todas las personas de la organización pueden dar ideas para que la administración de la empresa pueda llegar a ser optima…” (http://www.google.com.pe/search?hl=es&q=%C2%BFQue+es+la+administracion+estrategica%3F&meta=) …”La administración estratégica es lo que debe de hacer un gerente o director exitoso. Esto implica que debe existir una definición de éxito, misma que no es igual para todas las empresas o entidades que se administran. También implica que debe existir una forma en la que se evalúe la actuación del ejecutivo o de quien lleva a cabo el manejo de los asuntos gerenciales. Por último implica que es un proceso pues si enfocamos nuestra atención a un resultado es porque hubo una transformación y por ende una serie de insumos, un proceso y una serie de resultados…” ( http://www.elprisma.com/apuntes/curso.asp?id=10600) “La administración estratégica o dirección estratégica es: - La acción de Administrar (dirigir o gestionar) una organización globalmente (en su totalidad) y estratégicamente (usando perspectiva y herramientas estratégicas), y - Es la ciencia que estudia, teoriza, modela, desarrolla y propone herramientas para ejecutar el punto anterior eficaz y eficientemente. Aplicando los principios de la estrategia a las organizaciones. - La estrategia hace referencia a cómo una organización puede lograr ventajas en relación a su competencia. Las estrategias están relacionadas con los objetivos a largo plazo que la organización quiere alcanzar…” (http://edgxr.bligoo.com/content/view/75829/Administracion_estrategica.html) 2.8.2. ¿Por qué es importante la administración estratégica? La administración estratégica es importante: o Porque entra a jugar un papel determinante el concepto del largo plazo, lo cual es aplicado desde entonces y hasta la actualidad, aunque con variaciones. Se tiene en cuenta el cómo de la estrategia, no solamente los resultados o Concibe que para alcanzar metas propuestas es necesario adelantar ciertas acciones y que estas acciones necesitan consumir ciertos recursos para ser adelantadas. Envuelve las partes de una estrategia y las convierte en un todo. o “Tiene el objetivo fundamental de dar apoyo al administrador en la búsqueda continua de métodos, mediante el desarrollo de un conjunto de herramientas y mapas conceptuales que permitan descubrir las relaciones sistemáticas que existen entre las decisiones tomadas por el administrador y el desempeño alcanzado por la organización”( Saloner, Shepard y Podolny; op.cit., p.1) o Se considera importante la administración estratégica…” porque está involucrada en muchas de las decisiones que toman los gerentes. En la mayoría de los eventos comerciales importantes consignadas en las diversas publicaciones de negocios de actualidad interviene la administración estratégica…” Robbins & Coulter, 2000; p.236) En la actualidad, la administración estratégica ha llegado más allá de las organizaciones de negocios con fines de lucro e incluye agencias gubernamentales, hospitales y otras organizaciones sin fines de lucro. 2.8.3. El proceso de la administración estratégica. El proceso de administración estratégica es un procedimiento de ocho pasos que abarca la planificación estratégica, la implementación y la evaluación Aunque los seis primeros pasos describen que planificación deberá realizarse, la implementación y la evaluación son igualmente importantes. Hasta las mejores estrategias pueden fracasar si la gerencia no las implementa o no las evalúa en forma apropiada. A continuación se examinara los diversos pasos del proceso de administración estratégica. (Robbins & Coulter; op. cit.; pp. 238-246) : Paso 1. Identificación de la misión, los objetivos y las estrategias actuales de la organización. Toda organización necesita formular una misión que defina sus propósitos y responda esta pregunta: ¿Cuál es la razón por la que estamos en este negocio? Definir la misión de la organización obliga a los gerentes a determinar con cuidado el alcance de sus productos o servicios. Por ejemplo, la misión de Prime Tracking Inc., una compañía de trasporte establecida en Missouri, es “prosperar proporcionando un servicio excelente a nuestros clientes” Esta declaración proporciona pistas sobre lo que la organización considera como la razón por la cual está en el negocio. Cuando una empresa define deficientemente su propósito y el alcance de éste, los resultados pueden ser desastrosos. La determinación del propósito o razón de sus propios negocios es tan importante para la organización sin fines de lucro como para las firmas de negocios. Por ejemplo, ¿una escuela de de educación superior capacita a los estudiantes para que sean profesionales, los prepara para que desempeñen determinados empleos o los educa impartiéndoles una educación humanística muy completa? ¿Selecciona a sus estudiantes entre el cinco por ciento de los egresados más aventajados de la preparatoria; a estudiantes con bajas calificaciones académicas, pero altos resultados en pruebas de aptitud; o a estudiantes término medio? ¿Cuándo y dónde debe tener lugar la educación que imparte? Las respuestas a este tipo de preguntas aclara el propósito actual de la organización. Por ejemplo, muchas escuelas superiores están realizando inversiones cuantiosas en arreglos para el aprendizaje a larga distancia y aprovechando mercados a los cuales tal vez no atendían tradicionalmente. Paso 2. Análisis del ambiente externo. El análisis de ese ambiente es un paso crítico en el proceso de la estrategia. Porque el ambiente de una organización define, en gran medida, las opciones disponibles para la gerencia. Una estrategia exitosa será la que se adapte bien al ambiente. Paso3. Identificación de oportunidades y amenazas. Después de haber analizado el ambiente, la gerencia necesita evaluar lo que ha descubierto, en términos de las oportunidades que la organización puede aprovechar y las amenazas que enfrentara. Las oportunidades son factores ambientales externos, las amenazas son factores negativos. Paso 4. Análisis de los recursos de la organización. Después de haber observado el exterior de la organización, se va a examinar el interior,; por ejemplo que aptitudes y habilidades poseen los empleados de la organización, con qué recursos cuenta esta, si ha tenido éxito en la creación de nuevos productos, cual es el flujo de efectivo de la organización, como lo perciben los consumidores y que opinan de la calidad de sus producto o servicios. Paso 5. Identificación de fortalezas y debilidades. El paso anterior deberá conducir a una evaluación de los recursos internos con lo que cuenta la organización (tales como capital, pericia técnica, fuerza de trabajo calificada, gerentes con experiencia, etc.). También deberá indicar cuáles son las capacidades de la organización para realizar las diferentes actividades funcionales (tales como marketing, producción y manufactura, investigación y desarrollo, finanzas y contabilidad, sistemas de información, administración de recursos humanos y otros). Paso 6. Formulación de estrategias Es necesario establecer estrategias para los niveles corporativos, de negocios y funcional. La formulación de esas estrategias se apega al proceso de toma de decisiones. Paso 7. Implementación de estrategias. Una estrategia es buena como lo sea su implementación. No importa con cuanta eficacia haya planificado una empresa sus estrategias, no alcanzara el éxito sino implementa apropiadamente esas estrategias. Paso 8. Evaluación de resultados. El paso final en el proceso de administración estratégica es la evaluación de resultados. Esas acciones estrategias fueron desarrolladas después de evaluar los resultados de estrategias anteriores y determinar qué cambios eran necesarios. CAPÍTULO III PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO “Si no se sabe a qué puerto se quiere navegar, ningún viento es favorable.” Seneca 3.1. Planeamiento. El planeamiento es la acción de definir el direccionamiento de la organización, empresa ounidad estratégica de negocios, desarrollando la forma de llevarlo a cabo y produciendo la acción para transformar el deseo planeado en una realidad. El planeamiento proporciona la base fundamental para la coordinación de toda organización, mientras que los planes representan los mensajes por medio de los cuales el sistema se comunica con las unidades de la organización y, mediante los cuales, los niveles superiores de la organización dirigen el comportamiento de los niveles inferiores. “Planeamiento es el proceso en el que se establecen las metas correctas y se eligen los medios correctos para alcanzar dichas metas, las cuales se relacionan con los criterios de eficacia (habilidad para hacer las cosas correctas) y eficiencia (que esas cosas se hagan correctamente)…” ( http://www.elprisma.com/apuntes/curso.asp?id=12747) Se puede describir una serie de características que hacen que el planeamiento sea una clase especial de la toma de decisiones: a. El planeamiento es algo que se realiza antes de efectuar una acción, o sea, que es una toma de decisión anticipada. Es una forma de decidir qué se va a hacer y cómo se va a realizar antes que se lleve a cabo la acción. Si este tipo de decisiones pudieran tomarse rápidamente sin disminuir la eficiencia, la planeación no tendría sentido. b. El planeamiento es necesario cuando el hecho futuro que se desea conseguir implica un conjunto de decisiones interdependientes, es decir, un sistema de decisiones. La aplicación de una de las decisiones afecta al conjunto de todas las decisiones con lo cual la planeación estará sujeta a la aplicación del conjunto de decisiones y no de cada una por separado. Resumiendo, el planeamiento es la determinación de donde uno quiere estar en el futuro y las acciones y recursos necesarios para llegar allí. El fundamento de un plan empresarial está formado por las suposiciones sobre las que se basa. Una suposición es solo una opinión con respecto al futuro; estas opiniones dependen del conocimiento y la competencia del individuo, y por eso la variedad y profundidad de opiniones varia en consecuencia. 3.1.1. Las cinco etapas en la evolución de los sistemas de planeamiento. Etapa I: Presupuestación y planeamiento financiero. El planeamiento se contempla como un problema financiero y sobre esa base se implantan los procedimientos para pronosticar rentabilidad, costo y exigencia de capital, con un año de anticipo. Posee una estrategia, incluso aunque no tengan un sistema de planeamiento formal. La calidad de esa estrategia depende en gran parte del vigor o la fuerza empresarial del grupo de la alta gerencia. Etapa II: Planeamiento estratégico y unidimensional Se enfoca sobre las posibilidades presentes en función de datos del pasado y es unidimensional ya que se basa en una sola dimensión: la actual. La empresa en la etapa II considera la ubicación en la matriz de análisis de cartera con expresión de estrategia. Para describir la compañía, un planificador de etapas II generalmente extraerá una matriz de análisis de carteras y mencionara las necesidades de inversión de ciertos negocios, obteniendo fondos de otros. Etapa III: Planeamiento dinámico y multidimensional al nivel de negocio Enfoca su atención en la interpretación de los fenómenos primarios de mercado que son los que en definitiva marcan el ritmo del cambio. El planeamiento y la distribución de recursos deben variar constantemente en el tiempo. El planeamiento multidimensional abarca todas las dimensiones posibles del ámbito producto-mercado, sin atarse a lo que la empresa siempre fabrico y vendió, para determinado mercado. Etapa IV: Planeamiento dinámico, multidimensional y creativo al nivel de empresa Es creativa y no opera a partir de una estrategia convencional. Nuevas maneras de definir y satisfacer las necesidades del cliente, nuevos métodos para competir con mayor eficiencia, nuevos productos y servicios, nuevas concepciones estratégicas. Consiste en crear continuamente opciones mirando hacia el exterior, analizando los escenarios. El objetivo del planeamiento de la etapa IV es tener a largo plazo una cartera de negocios balanceada, compuesta por un familiar de negocio en cada lugar de la matriz. Etapa V: Administración estratégica El poder de la estrategia es muy grande; es la que marca el rumbo de toda la empresa; una estrategia poco clara o no apta llevara a la organización a su desaparición en cambio, una estrategia adecuada, flexible y entendida por todos los miembros de la organización llevara a esta a un éxito seguro. La diferencia entre una empresa de la etapa V y las anteriores no es la complejidad de sus técnicas de planeamiento, sino la de dirección y profundidad con que los planes estratégicos están inmersos en toda la organización y ligado a la toma de decisiones operativas. Administrar estratégicamente implica que la estrategia guíe todos los pasos de la organización, y en función de ella se adecuen todos los procesos administrativos. Significado e importancia del planeamiento El planeamiento implica la evaluación explícita de los cursos alternativos de acción, la selección de una de estas alternativas para su ejecución y la comunicación formal de la decisión a los interesados a través de la organización, por ejemplo el diseño de la estructura de la organización, determinar los objetivos, la selección de los recursos, la especificación de las políticas y procedimientos, la preparación del presupuesto, el diseño de sistemas, etc. Todas estas diversas actividades conforman en conjunto una red de planeamiento mediante la cual la organización se gobierna a sí misma. 3.2. Planeamiento estratégico. “El planeamiento estratégico es un conjunto de actividades formales dirigidas a producir una formulación estratégica. Estas actividades van desde la clásica reunión anual de directivos para discutir las metas para el próximo ejercicio, hasta la recopilación y envió de información presupuestaria de los diversos departamentos de la empresa a los niveles de dirección. El planeamiento estratégico aporta una metodología al proceso de diseño estratégico, todo sistema de planeamiento estratégico es un proceso iterativo de arriba abajo y de abajo arriba en la organización: la alta dirección marca las metas generales para la empresa y establece prioridades, las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el siguiente ejercicio…”(Smith, 2000; p.20) El planeamiento estratégico representa un punto de equilibrio entre los procesos analítico (en base a nuestro razonamiento) e intuitivo (en base a nuestro juicio o propia experiencia). Esto lo logramos elaborando "escenarios marco" sobre los cuales realizamos simulaciones entre diferentes suposiciones o cambios en las variables más sensibles (externas e internas) con relación a nuestros Negocios. El Planeamiento Estratégico involucra el dominio de temas como la demanda por nuestros productos y los factores que la afectan, nuestra capacidad de oferta, nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades, análisis del entorno competitivo y cambios tecnológicos, así como las implicancias de carácter financiero inherentes a las decisiones operativas. La fase más importante del planeamiento estratégico es la puesta en práctica del mismo. Esto lo logramos mediante el planeamiento táctico o planes de actuación por parte de cada gerencia. El objetivo es preparar a cada negocio para hacer frente a diferentes escenarios, con el fin no sólo de anticiparse a los cambios, sino también con el de manejarlos o "gerenciarlos" eficientemente en el análisis de sensibilidades, desarrollando un marco de trabajo que actúa a la vez como medio de control y equilibrio. En resumen, el planeamiento estratégico brinda la perspectiva de largo plazo para la gestión de los negocios, el lugar donde queremos estar en el futuro. El planeamiento táctico da lugar al rendimiento, a la medida cuantificable del éxito alcanzado.Aunque estos dos componentes se yuxtaponen, cada uno de ellos requiere un nivel distinto de enfoque por parte de los ejecutivos que participan en el proceso. La perspectiva a largo plazo u horizonte, es la respuesta a la pregunta de en dónde necesita estar la empresa en un momento específico del futuro para desempeñar su misión, visión y estrategia. El planeamiento estratégico es un proceso dinámico lo suficientemente flexible para permitir y hasta forzar modificaciones en los planes, a fin de responder a las cambiantes circunstancias. El planeamiento estratégico es un proceso que en la práctica debe mantener unido al equipo administrativo para traducir la misión, visión y estrategia en resultados tangibles. Así permite ahorrar el valioso tiempo administrativo, reducir los conflictos y fomentar la participación y compromiso con los esfuerzos requeridos para hacer realidad el futuro que desea. …”El planeamiento estratégico es el punto de partida del proceso de planificación de tu organización. En el planeamiento estratégico se identifican las orientaciones fundamentales que guiarán en el mediano y largo plazo el funcionamiento de una institución; en tal sentido, cobra importancia poder dar respuesta a las siguientes preguntas: ¿Quiénes somos?, ¿Por qué existimos? y ¿Hacia dónde vamos?...”(www.invesca.com) El planeamiento estratégico es un camino, un método, para planificar las acciones, para resolver los problemas y lograr los objetivos deseados por la organización. Direccionalidad Tendencia sinIntervención 3.2.1. Lo que No es Planificación Estratégica. • No trata de tomar decisiones futuras, ya que estas solo, pueden tomarse en el momento. Exige que se haga la elección entre posibles eventos futuros, pero las decisiones en sí, las cuales se toman en base en estos sucesos, solo pueden hacerse en el momento. • No pronostica las ventas de un producto para después determinar qué medidas tomar con el fin de asegurar la realización de tal pronostico en relación a factores (compras de insumos, instalaciones, mano de obra etc....) Planeamiento estratégico. Va más allá de pronosticar actuales productos y mercados presentes, formula sobre asuntos más fundamentales; negocio adecuado, objetivos básicos, tiempo de obsolescencia de productos actuales, aumento o disminución de mercados, etc.... • No representa una programación del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una empresa de éxito revisa sus Plan Estratégico. En forma periódica, (en general una vez al año). Debe ser flexible para aprovechar el conocimiento del medio cambiante. • No representa un esfuerzo por sustituir la intuición y criterio de los directores • No es nada más un conjunto de planes funcionales o una extrapolación de los presupuestos actuales. 3.2.2. Planeamiento estratégico como proceso. El planeamiento, bajo el enfoque estratégico, es concebido como un proceso mediante la cual los decisores en una organización, analizan y procesan información de su entorno interno y externo, evaluando las diferentes situaciones vinculadas a la ejecutoria organizacional para prever y decidir sobre la direccionalidad futura. En gran parte de las definiciones que los autores plantean en torno a la planificación se encuentran las siguientes características más o menos comunes: - El planeamiento es una metodología para la toma de decisiones. - El planeamiento intenta optimizar el logro de los objetivos. - El planeamiento trata de hacer coherente los objetivos con la disponibilidad de recursos y necesidades. - El planeamiento es reflexión del presente para convertirla en reflexión sobre el futuro. - El planeamiento es un proceso social. - El planeamiento es un esfuerzo deliberado de cambiar una situación que resulta insatisfactoria. - El planeamiento intenta elegir racionalmente las alternativas que mejor se ajustan a los valores de quien las elige. La planeación se convierte en un instrumento de gestión, de negociación y de control organizacional. En ese sentido, el plan permite orientar la toma de decisiones, por cuanto contiene una serie de decisiones programadas a ejecutar en el futuro. Al plantearse los objetivos y la trayectoria a seguir producto de la búsqueda de consenso entre actores, el plan permite comunicar las expectativas y aspiraciones de grupos e individuos en la organización. Finalmente, el plan señala metas e indicadores que se convierten en referencias o standard para el control de la gestión. En términos de proceso, los diferentes autores plantean el mismo integrado por varias etapas, algunas de tipo secuencial otras incorporando la retroalimentación de etapas. Todos los autores coinciden en señalar que el proceso se inicia con un diagnóstico, estudio o investigación de la situación o realidad a planificar. Posteriormente se pasa a una etapa de programación, elaboración o formulación dealternativas que se discuten y deciden colectivamente para pasar después a una etapa de ejecución o aplicación y control. Por último, una vez se ejecuta el plan se procede a su evaluación. En resumen, el proceso se plantea en las siguientes etapas: 1. Diagnóstico, estudio o investigación de la realidad. 2. Programación, elaboración o formulación. 3. Discusión y decisión. 4. Ejecución o aplicación. 5. Control. 6. Evaluación. Tal como se muestra el conjunto de etapas, las mismas se solapan con otros procesos administrativos. La ejecución o aplicación del plan corresponde más al proceso de dirección que toma como insumo los aspectos formulados para ser llevados a cabo. El control es un proceso relacionado con la planificación pero contiene su propio método y la evaluación es un mecanismo de control. De allí que, en este caso, solo se aceptan como etapas del proceso de planificación el diagnostico, la programación, la discusión y las decisiones de las opciones que formarán parte del plan. El proceso se puede resumir en dos grandes fases que incorporan la comunicación y las decisiones respectivas. Esas fases son la de análisis y la de diseño. En la primera fase, el equipo que planifica define los problemas que deben ser resueltos, los describe, establece las relaciones entre estos, los diagramas para comunicarlos en forma de síntesis, los jerarquiza y selecciona nudos críticos. Una vez se llega a acuerdos sobre lo que se debe resolver se procede a diseñar objetivos y estrategias de resolución. El objetivo se refiere a la situación global que se estima alcanzar al final del plan y la estrategia se presenta como la combinación de recursos, procedimientos y trayectoria a. Misión La misión es un importante elemento de la planificación estratégica porque es a partir de ésta que se formulan objetivos detallados que son los que guiarán a la empresa u organización. Por tanto, resulta imprescindible que mercadólogos, empresarios, emprendedores y directivos en general, conozcan cuál es el concepto de misión, y mejor aún, cuáles son los diferentes conceptos que proponen diversos expertos en temas de negocios, mercadotecnia y definición de términos, para que tengan una visión más completa y aplicable del mismo. Por ese motivo, en el presente artículo se han incluido definiciones y conceptos propuestos por diversos autores para responder adecuadamente a la pregunta: ¿Cuál es el concepto de misión aplicado a empresas u organizaciones? ”Hacia un concepto de Misión: El «Diccionario Enciclopédico Océano» define el término misión como la obra que una persona o colectividad se siente impelida a realizar…” (http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/mision-concepto.htm) Para Richard L. Daft, “la misión es la razón que justifica la existencia de la organización. Describe sus valores, sus aspiraciones y razón de ser- Una misión bien definida es el fundamento del desarrollo de las metas y planes subsecuentes…”( p.213) Para Robbins & Coulter, la misión define los propósitos que persigue una organización”( p.239) En este punto, y teniendo en cuenta las anteriores definiciones y conceptos, se plantea de forma resumida el siguiente concepto de misión: "La misión es el propósito general o razón de ser de la empresa u organización que enuncia a qué clientes sirve, qué necesidades satisface, qué tipos de productos ofrece y en general, cuáles son los límites de sus actividades; por tanto, es aquello que todos los que componen la empresa u organización se sienten impelidos a realizar en el presente y futuro para hacer realidad la visión del empresario o de los ejecutivos, y por ello, la misión es el marco de referencia que orienta las acciones, enlaza lo deseado con lo posible, condiciona las actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas". Otro aspecto que se debe tomar en cuenta (porque suele ser motivo de discusiones al momento de definir la misión de la empresa u organización), es que la misión no necesita ser exclusiva de la empresa u organización porque sirve para guiar pero no necesariamente para diferenciar. La misión de la empresa es la respuesta a la pregunta, ¿Para que existe la organización? A continuación se muestran, para una mayor comprensión, la declaración de la misión de diversas empresas o instituciones. Declaración de la misión de Gas Natural La Misión del Grupo Gas Natural es atender las necesidades energéticas de la sociedad, proporcionando a sus clientes servicios y productos de calidad respetuosos con el medio ambiente, a sus accionistas una rentabilidad creciente y sostenible y a sus empleados la posibilidad de desarrollar sus competencias profesionales. Declaración de la misión de la prestigiosa consultora KPMG Transformar el conocimiento en valor para el beneficio de nuestros clientes, nuestra gente y los mercados de capitales. Declaración de la misión de Ford Nuestra misión: somos una familia global, diversa con una herencia orgullosa, confiada apasionado a proporcionar productos excepcionales y servicios b. Visión. Para Antonio Francos (2006), nos dice “la visión se puede concebir…como el logro más global e importante de la empresa u organización en el mediano a largo plazo, y debe servir de norte a las acciones de sus miembros y mantenerlos motivados. La visión se puede definir en tres dimensiones: posicionamiento, ámbito geográfico y alcance sectorial” (p. 46) …”Se entiende por Visión, la idealización del futuro de la empresa. Cuando hay claridad conceptual acerca de lo que se quiere construir a futuro, se puede enfocar la capacidad de dirección y ejecución hacia su logro de manera constante. Los aspectos estratégicos para alcanzar la visión se deben concentrar en tres líneas fundamentales de acción: capacitación, reingeniería de procesos y certificación de calidad…“ (http://www.mitecnologico.com/Main/DefinicionMisionVisionValoresPoliticasDeLaEmpresa) La visión es la descripción de un escenario altamente deseado por la dirección general de una organización. Capacidad de ver más allá del tiempo y el espacio, para construir en la mente un estado futuro deseable que permita tener una claridad sobre lo que se quiere hacer y a dónde se quiere llegar en una organización. Martin (2008) nos dice que “…la visión se refiere al futuro de la organización. Un futuro deseado para la empresa que refleje los valores compartidos por sus miembros” (p.68) 3.2.3. Diagnóstico Estratégico. a. Entorno El concepto de entorno se refiere a todo aquello que es ajeno a la empresa como organización y que tiene una influencia significativa en la estrategia empresarial. El entorno de la organización está formado por todo aquello que le es difícil o imposible de controlar internamente: la tecnología del sector, la naturaleza de sus productos, clientes y competidores, la situación geográfica, las variables económicas, políticas, sociales y hasta meteorológicas. El objetivo de analizar el entorno es establecer cuáles son las variables claves y en el sentido en que afectan a la organización, así como ver cómo se posicionan ésta frente a aquellas. El análisis externo se interesa solamente por aquella parte del entorno que influye de una u otra forma en la empresa, es decir, que puede resultar relevante en la definición de la estrategia empresarial. El entorno general se refiere al medio externo que rodea a la empresa desde una perspectiva genérica, es decir, a todo lo que rodea a la empresa derivado del sistema socioeconómico en el que desarrolla su actividad. El entorno específico, sin embargo, se refiere a la parte del entorno más próxima a la actividad habitual de la empresa, es decir, al sector o rama de actividad económica al que la empresa pertenece. Figura 7: La organización y su entorno Fuente: Thompson J., “Organization in action” Mc Gill – Hill Book Company, 1967 La organización debe diagnosticar el grado de incertidumbre del entorno, y esto dependerá del grado de homogeneidad y dinamismo. Un entorno es más dinámico cuanto más cambios se produzcan en el tiempo, y más simple o más complejo dependiendo de la diversidad y de la interacción de las variables. La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar la empresa con su medio ambiente. Características generales del entorno. A continuación se describen algunas características de los entornos:  Estabilidad: el entorno puede ser estable o dinámico. Los factores que caracterizan un entorno dinámico son: gobiernos inestables, cambios económicos impredecibles, variaciones imprevistas en la demanda o la competencia, rápidas transformaciones tecnológicas y el mismo crecimiento interno de la organización. El entorno dinámico hace que el trabajo de la organización resulte incierto e impredecible.  Complejidad: el entorno puede ser simple o complejo. El entorno es complejo en la medida en que requiere que la organización disponga de gran cantidad de información y conocimientos sofisticados acerca de productos, clientes u otros factores.  Diversidad: los mercados pueden ser diversificados o integrados. La diversidad puede consistir en una amplia gama de clientes (empresa de servicios informáticos) o en una amplia gama de productos y servicios (hospital general), o de zonas geográficas (banco con red nacional de sucursales).  Hostilidad: el entorno puede ser complaciente u hostil. La hostilidad se ve influida por la competencia, con el gobierno, por las relaciones con los trabajadores y otros grupos de poder externos. También se ve influida por la disponibilidad o escasez de recursos. Los entornos hostiles son siempre dinámicos, impredecibles y exigen reacciones rápidas de la organización. Además es posible señalar que los cambios que se producen en el entorno actual se caracterizan por:  Grado de novedad: Los cambios son cada vez más novedosos, la experiencia pasada no tiene valor.  Intensidad: Los impactos son cada vez más fuertes; cualquier cambio en el mundo puede afectar a la organización de manera intensa.  Velocidad: Cada vez los cambios se generan a mayor velocidad. Relación de la organización y su entorno Basado en el modelo de James D. Thompson es posible diferenciar cuatro situaciones que caracterizan el entorno y que se diferencian por su nivel de incertidumbre según las combinaciones de grados de homogeneidad; entornos simples o complejos y de cambio; entornos estables o dinámicos. Figura 8: Relación entre la organización y su entorno Fuente: Thompson J., “Organization in action” Mc Gill – Hill book company , 1967  Los entornos estables simples: En este caso la organización enfrenta poca incertidumbre y adoptará posiblemente una estructura rígida.  Los entornos dinámicos simples: La organización enfrentan una incertidumbre moderada. La estructura es rígida, pero con modificaciones que ocurren por lo general en el área de marketing, de manera que le es posible reaccionar rápidamente a las condiciones dinámicas del entorno.  Los entornos estables complejos: La incertidumbre es moderada, pero la organización se estructura descentralizadamente, agrupando sus actividades alrededor de diferentes productos o líneas de productos como forma de respuesta al entorno complejo.  Los entorno dinámicos complejos: En esta interacción se da una alta incertidumbre: el entorno tiene un gran número de elementos, que están en continuo cambio. La estructura es flexible, se da énfasis a la comunicación, descentralización y autonomía directiva. b. Análisis del Entorno Consiste en un estudio del ambiente externo, es decir, de las condiciones externas que rodean la empresa y que le imponen amenazas y oportunidades. El propósito de la auditoria externa es elaborar una lista finita de oportunidades que podrían beneficiar a la empresa y de amenazas que debería eludir. Un directivo debe conocer los hechos o tendencias externas críticas que enfrenta la organización en un momento dado, a objeto de definir estrategias que le permitan reconocer y utilizar las oportunidades externas y reducir al mínimo las amenazas potenciales. Todas las organizaciones tienen la necesidad vital de registrar lo que ocurre, o que está por suceder en sus entornos. Dicho monitoreo debe constituir un proceso permanente. Si una empresa desea responder a su imperativo de mantenerse o ser viable, a través de la entrega de productos o servicios que satisfagas plenamente las necesidades o expectativas de los clientes o usuarios, necesariamente debe abrirse y mirar su entorno con ductilidad, de manera que pueda adaptarse a los cambios constantes y turbulencias que se producen en él (Ganga F 1999). A. Análisis del Entorno General Con el análisis del entorno general se trata de realizar un adecuado diagnóstico de la situación actual y futura de dicho entorno con el propósito de detectar las amenazas y oportunidades que dicho entorno ofrece a la actuación de la empresa, tanto en el momento actual como en el futuro. Dada la magnitud y complejidad del mismo, es preciso definir de antemano los límites del entorno que se quiere analizar, en función de las necesidades de la empresa, es decir, de aquellas variables que se considera que van a tener un impacto significativo en su actividad. Así, el entorno general puede ser analizado a distintos niveles tales como: mundial, área económica, país, región o localidad. No son las mismas variables del entorno que afectan a una empresa multinacional, que a otra que desempeña su actividad a nivel nacional o local. Es preciso definir los tipos de variables que se pretenden considerar en el análisis del entorno. A dichos tipos de variables es a lo que se llama dimensiones del entorno. No existe consenso absoluto entre los autores sobre cuáles deben ser estas dimensiones aunque, como síntesis de las distintas aportaciones, se pueden agrupar en torno a las cuatro siguientes: socio-cultural, económica, tecnológica y político-legal. a) La dimensión socio-cultural recoge tanto las creencias, valores, actitudes y formas de vida de las personas que rodean a la empresa como las condiciones culturales, ecológicas, demográficas, religiosas, educativas y étnicas del sistema social en su conjunto. Por ejemplo: - Características de la población y en particular de la población atendida por la empresa - Tasa de crecimiento de la población - Tasa de natalidad y mortalidad de la población - Esperanza de vida al nacer - Composición de la población por grupos de edad, sexo, educación, ubicación geográfica y ocupación. - Población total, población económicamente activa (PEA),población empleada, población desempleada Población Empleada Tasa desempleo - Nivel de la educación de la Población - Mujeres trabajadoras - Sensibilidad social hacia el medio ambiente - Grupos sociales predominantes - Niveles de participación social b) La dimensión económica se refiere a la naturaleza y la dirección del sistema económico donde se desenvuelve la organización. Las fuerzas económicas son cambios en las condiciones de la economía, las mismas que afectan los niveles de operación de las empresas y del sector industrial. Finalmente es importante considerar los principales elementos de la tendencia actual en la situación económica a nivel mundial y principalmente debe referirse a los países que tienen o pueden tener influencia en el comportamiento de la actividad que realiza la empresa. Los principales indicadores económicos serán las variables claves de esta dimensión. Los principales aspectos económicos por evaluar son: - Análisis de las tasas de crecimiento del PIB a nivel general y per cápita. - Análisis del crecimiento y perspectivas de desarrollo de la actividad económica de la empresa y de la industria. - Análisis del nivel de distribución de los ingresos de la población. - Tendencia del nivel general de precios (I.P.C.) o tasa de inflación - Análisis del índice de precios al por mayor, - Evolución de la tasa de interés - Análisis del sector externo - Estudio de la balanza de pagos del país - Estudio de la balanza comercial de país - Tasa de devaluación del peso frente al dólar - Mercado de los productos que la empresa produce y que potencialmente puedan exportarse o se están exportando. - Estudio de la política económica del actual gobierno, que comprende un análisis de la política macroeconómica, fiscal, del sector externo, monetario, monetaria, etc. Un estudio de los planes fundamentales en los cuales está comprometido el actual gobierno. - Programa para el desarrollo económico relacionados con los diferentes sectores de la economía. - Programas para el desarrollo del comercio exterior. - Políticas de descentralización. - Políticas de modernización de la administración pública, Mercado de Capitales y Mercado Financiero. - Disponibilidad y acceso de capitales y fuentes de financiación para la inversión y la operación. c) La dimensión tecnológica corresponde al marco científico y tecnológico que caracteriza la situación de un sistema. El avance tecnológico afecta al comportamiento industrial, lo cual permite producir productos nuevos y mejores a un menor costo y abrir fronteras industriales completamente nuevas como también puede generar obsolescencia tecnológica en el sector industrial. Por ejemplo: • Uso de tecnologías de Reingeniería • Explosión de información • Necesidades de reentrenamiento y reconvención de personal • Reconversión productiva d) La dimensión político-legal integra los factores administrativos, legales y normativos dentro de los cuales la empresa debe operar. Por ejemplo: • Protección al consumidor • Grado de conflicto político • Prioridades gubernamentales • Participación de la comunidad • Modernidad del Estado • Impuestos • Relaciones Internacionales • Sindicalización y Grupos de interés Cada una de las anteriores dimensiones se concreta mediante un conjunto de variables o factores clave que ponen de manifiesto los aspectos más importantes a considerar dentro de cada una de las dimensiones. El análisis sistemático del entorno general permite la identificación de las más importantes variables que afecten a la organización. Esta información es muy valiosa porque permite evaluar el impacto de cada variable sobre su rentabilidad o proceso de crecimiento y, en consecuencia, tomar las medidas oportunas para que dicho efecto sea favorable. Sin embargo, es necesario considerar que: • Similares características del entorno general pueden tener efectos contrarios en distintas industrias. • El impacto del entorno general varía significativamente incluso entre empresas situadas dentro del mismo sector industrial. • No todas las variables del entorno general afectan relevantemente a un determinado sector económico. Estas variables no actúan independientes unas de otras, sino que están interrelacionadas. B. Análisis del Entorno Futuro El análisis del entorno actual pone de manifiesto las oportunidades y amenazas que en el momento presente se le presentan a la empresa. Sin embargo, parece tanto o más interesante investigar acerca de la situación que en el futuro va a afectar a la empresa, ya que la estrategia va a ser desarrollada a largo plazo. La investigación sobre el futuro es adecuada tanto para el análisis del entorno general como del entorno específico. La metodología puede ser la misma que la empleada para la situación presente, pero el análisis es muy más difícil de realizar por la gran cantidad de incertidumbre que puede existir respecto del futuro. La aparición de entornos poco estables, incluso turbulentos, dificulta enormemente el conocimiento de la posible evolución de dicho entorno dado lo imprevisible de los cambios. Se hace necesario para la empresa conocer la posible evolución del futuro, ya que la estrategia que elija se va a desarrollar en un largo período de tiempo, en el cual el entorno puede verse modificado significativamente respecto del actual o presente. Un proceso adecuado de previsión debe tener las siguientes fases: a) Seleccionar las variables del entorno que van a ser críticas en el futuro de la empresa. b) Seleccionar las fuentes de información que sean significativas sobre el entorno. c) Evaluar las técnicas de previsión disponibles. d) Integrar los resultados de la previsión en el proceso de análisis estratégico. e) Controlar los aspectos críticos de la previsión realizada. C. Análisis interno El análisis interno o escrutinio interno de la organización es la descripción de los factores que determinan las posiciones competitivas que va a adoptar la organización a fin de obtener ventajas comparativas. Antes de formular y escoger entre estrategias alternativas, se debe llevarse a cabo un análisis de las capacidades de la empresa. La organización debe trazar su camino a seguir, con la intención clara de aprovechar sus fortalezas internas y de vencer o minimizar el efecto de sus debilidades En general, se reconoce que la mejor manera de reconocer aquellos factores es mediante un análisis de las actividades de la organización o unidad de negocios, más que un análisis global de ésta. Se trata de un estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluación de los principales puntos fuerte y puntos débiles existentes en la empresa. Los puntos fuertes constituyen las fortalezas propulsoras de la empresa que facilitan el alcance de los objetivos. Mientras que los puntos débiles constituyen las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos. El análisis interno generalmente implica: • Análisis de los recursos físicos y financieros de la empresa, de los que dispone o puede disponer, para sus operaciones actuales o futuras. • Análisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos • Evaluación del desempeño de la empresa, en función de los resultados de lucro, producción, productividad, innovación, crecimiento y desarrollo de los negocios, etc. Á continuación se presentan las áreas a analizar en el escrutinio interno: • Gerencia: Experiencia en el área de negocios, nivel de conocimientos y habilidades de los niveles de dirección, sistema de planificación, espíritu emprendedor, sistemas operacionales, lealtad y experiencia del personal, orientación al mercado de la empresa, claridad de sus objetivos, y otros similares. • Innovación: Capacidad para generar nuevos productos o servicios, creatividad, calidad de los diseños, fiabilidad, acceso a fuentes externas de desarrollos tecnológicos, y otros similares. • Comercialización: Imagen de calidad, diferenciación de la empresa y sus productos o servicios, imagen de marca, amplitud y coherencia de la línea de productos, orientación al consumidor, conocimientos y habilidades en la gestión de comercialización, niveles de distribución, relaciones con la clientela, estructura y dinámica de la red de ventas, conocimientos del mercado, experiencia en el lanzamiento de nuevos productos, número de clientes, lealtad, crecimiento de los mercados, segmentos no explotados, y otros similares. • Finanzas: Márgenes de beneficios, capacidad de generación de recursos internos, capacidad de captación de recursos externos, estabilidad financiera, capital de trabajo, habilidad administrativo-financiera, estructura de los costos generales, y otros similares. • Producción: Capacidad de producción, acceso a las materias primas, estado de los equipos, tecnología utilizada, estructuras de costos, y otros similares. 3.3. Análisis FODA. …”El Análisis DAFO o Análisis FODA (en inglés SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) es una metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa dentro de su mercado y de las características internas de la misma, a efectos de determinar sus Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. Las debilidades y fortalezas son internas a la empresa; las amenazas y oportunidades se presentan en el entorno de la misma…” (http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_DAFO) Análisis DAFO Fortalezas Debilidades Análisis Interno Capacidades distintas Ventajas naturales Recursos superiores Recursos y capacidades escasas Resistencia al cambio Problemas de motivación del personal Oportunidades Amenazas Análisis Externo Nuevas tecnologías Debilitamiento de competidores Posicionamiento estratégico Altos riesgos - Cambios en el entorno Figura 9: Diagrama de análisis (Matriz FODA) Fuente: Carnap (1993) presenta el FODA dinámico. Se considera que esta técnica fue originalmente propuesta por Albert Gámez durante los años 60's y 70's en los Estados Unidos durante una investigación del Instituto de Investigaciones de Stanford que tenía como objetivo descubrir por qué fallaba la planificación corporativa. El análisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios al proceso de planeación estratégica, proporcionando la información necesaria para la implantación de acciones y medidas correctivas y la generación de nuevos o mejores proyectos de mejora continua. En el proceso de análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, Análisis FODA, se consideran los factores económicos, políticos, sociales y culturales que representan las influencias del ámbito externo, que inciden sobre su quehacer interno, ya que potencialmente pueden favorecer o poner en riesgo el cumplimiento de la Misión. La previsión de esas oportunidades y amenazas posibilita la construcción de escenarios anticipados que permitan reorientar el rumbo de una organización. Las fortalezas y debilidades corresponden al ámbito interno de la organización y dentro del proceso de planeación estratégica, se debe realizar el análisis de cuáles son esas fortalezas con las que cuenta y cuales las debilidades que obstaculizan o impiden el cumplimiento de sus objetivos organizacionales. Entre algunas características de este tipo de análisis se encuentran las siguientes: Fig. 10: Análisis FODA Fuente: Carnap (1993) presenta el FODA dinámico Ventajas: a. Facilitan el análisis del quehacer empresarial que por atribución debe cumplir cada organización en línea al marco jurídico con el cual se ha constituido. b. Facilitan la realización de un diagnóstico para la construcción de estrategias que permitan reorientar el rumbo empresarial, al identificar la posición actual y la capacidad de respuesta de la organización en el concierto de las empresas. c. Permiten identificar la correspondencia entre la inversión y la rentabilidad. De esta forma, el proceso de planeación estratégica se considera funcional cuando las debilidades se ven disminuidas, las fortalezas son incrementadas, el impacto de las amenazas es considerado y atendido puntualmente y el aprovechamiento de las oportunidades es capitalizado en el alcance de los objetivos, la Misión y Visión de la empresa en gestión. EsquemadeAnálisis FODA La forma esquemática del Análisis FODA está fácilmente identificada mediante el siguiente cuadro. En él se puede apreciar las áreas de acción en el análisis y la oportunidad en la búsqueda de la información necesaria y pertinente para obtener una base de trabajo que coadyuve con la generación de estrategias capaces de cumplir los objetivos organizacionales de la empresa. 3.3.1. 3.3.2. Fig. 11: Esquema de análisis FODA Fuente: Carnap (1993) presenta el FODA dinámico. 3.3.1. La Matriz FODA. Al tener bien claro que es lo más relevante en el esquema del análisis FODA, se procede a enumerar todas las FODA en un primer plano. Esto nos permite determinar los principales elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades, lo que implica ahora hacer un ejercicio de mayor concentración en donde se determine, teniendo como referencias a la Misión y la Visión de la organización, cómo afecta cada uno de los elementos de FODA. Después de obtener una relación lo más exhaustiva posible, se ponderan y ordenan por importancia cada uno de los FODA a efecto de quedarnos con los que revisten mayor importancia para la organización Fig. 12: Matriz FODA Fuente: Carnap (1993) presenta el FODA dinámico 3.3.2. Las estrategias de FODA La Matriz FODA, nos indica cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas. En la práctica, algunas de las estrategias se interceptan o pueden ser llevadas a cabo de manera concurrente y de manera concertada. Pero para propósitos de discusión, el enfoque estará sobre las interacciones de los cuatro conjuntos de variables. La estrategia DA (Mini-Mini) En general, el objetivo de la estrategia DA (Debilidades –vs- Amenazas), es el de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una empresa que estuviera enfrentada sólo con amenazas externas y con debilidades internas, pudiera encontrarse en una situación totalmente precaria. De hecho, tal institución tendría que luchar por su supervivencia o llegar hasta su liquidación. Pero existen otras alternativas. Por ejemplo, esa empresa podría reducir sus operaciones buscando ya sea sobreponerse a sus debilidades o para esperar tiempos mejores, cuando desaparezcan esas amenazas. A menudo esas son falsas esperanzas porque la empresa no puede parar sino la competencia se lleva todo el mercado. Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la posición DA se deberá siempre tratar de evitar. La estrategia DO (Mini-Maxi). La segunda estrategia, DO (Debilidades –vs- Oportunidades), intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una organización podría identificar oportunidades en el medio ambiente externo pero tener debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del mercado. Por ejemplo, a una universidad se le podría presentar la oportunidad de una gran demanda por sus egresados, pero su capacidad instalada podría ser insuficiente. Una estrategia posible sería adquirir esa capacidad con instalaciones tecnológicas. Una táctica alternativa podría ser obtener mayor presupuesto para construir las instalaciones necesarias. Es claro que otra estrategia sería el no hacer absolutamente nada y dejar pasar la oportunidad y que la aproveche la competencia, pero esto, lógicamente, no lo podemos permitir. La estrategia FA (Maxi-Mini). Esta estrategia FA (Fortalezas –vs- Amenazas), se basa en las fortalezas de la institución que pueden copar con las amenazas del medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas. Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una organización fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas. Por el contrario, las fortalezas de una institución deben ser usadas con mucho cuidado y mucha discreción. La estrategia FO (Maxi-Maxi). A cualquier empresa le agradaría estar siempre en la situación donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas –vs- Oportunidades) Tales organizaciones podrían tomar sus fortalezas, utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y servicios. 3.3.3. La matriz de estrategias La Matriz de Estrategia se elabora en función del Análisis FODA, las intersecciones declaran estrategias que permitan el logro de los objetivos organizacionales. A continuación el esquema de la Matriz Estrategia: Fig. 13: La matriz de estrategia Fuente: Carnap (1993) presenta el FODA dinámico. La Dimensión del Tiempo y la Matriz FODA Hasta ahora, los factores que se incorporan en la Matriz FODA corresponden al análisis en un punto particular del tiempo. Pero tanto el medio ambiente externo como el interno, son dinámicos; algunos factores cambian fuertemente con el tiempo, otros cambian muy poco. Debido a este carácter dinámico del medio ambiente, el planificador diseñador de estrategias debe preparar varias matrices FODA en diferentes puntos del tiempo. Así, podríamos empezar con un Análisis FODA del pasado, continuar con un Análisis FODA del Presente y, quizás más importante, hacer varios análisis FODA en diferentes tiempos del futuro.Posteriormente, y esto será materia de otra herramienta de gestión como es el Planeamiento Estratégico, se identifican dos matrices más. Las mismas que mencionamos tangencialmente como ejemplo para solucionar problemas Aquí, siempre se aconseja tomar algunas precauciones. Uno no puede simplemente tomar una apreciación subjetiva respecto a los factores de Análisis FODA. Se debe determinar la mejor relación entre varias fortalezas y oportunidades. Diferentes relaciones pueden tener diferente ponderación en términos de su potencial, por eso, se deben evaluar cuidadosamente cada una de las relaciones. Más aún, se sugiere que esta Matriz FODA es una manera relativamente simple de reconocer estrategias prometedoras que usan las fortalezas de la organización para aprovechar las oportunidades que ofrece el medio ambiente externo 3.4. Plan estratégico. “El plan estratégico es un documento formal en el que se intenta plasmar, por parte de los responsables de una empresa (directivos, gerentes, empresarios...) cual será la estrategia de la misma durante un período de tiempo, generalmente de 3 a 5 años.El plan estratégico es cuantitativo: establece las cifras que debe alcanzar la empresa, manifiesto: describe el modo de conseguirlas, perfilando la estrategia a seguir, y temporal: indica los plazos de los que dispone la empresa para alcanzar esas cifras.” (http://www.sinnexus.com/business_intelligence/plan_director.aspx) 3.4.1. Puntos principales del plan estratégico. El plan estratégico recoge tres puntos principales: a. Objetivos: Unobjetivo es un hecho que no depende directamente de la compañía, y que está formado por la ecuación: cantidad a alcanzar + plazo para conseguirlo. El verbo asociado a un objetivo es siempre conseguir: - Conseguir una facturación de 1.000.000 € antes de 2.010. - Conseguir incrementar la rentabilidad económica un 10% durante 2.008. - Conseguir una cuota de mercado del 40% antes de Noviembre de 2.007. Los objetivos del tipo: "Optimizar los recursos empleados" o "Maximizar el beneficio durante este año" no son válidos, ya que no indican una cantidad a alcanzar y un plazo para conseguirlo. Tampoco sería correcto el objetivo: "Gastar 10.000 € en renovar el equipamiento informático durante Febrero", ya que eso depende directamente de la compañía. b. Políticas. Una política es una conducta que marca la compañía, y que sirve para describir su actitud, continuada en el tiempo, a la hora de enfrentarse a situaciones de diversa índole. El verbo asociado a una política es siempre establecer: - Establecer una política de cobros a 30 días y de pagos a 90 días. - Establecer una política de contratación para titulados con al menos 2 años de experiencia. - Establecer una política retributiva basada en un 80% de retribución fija y 20% retribución Variable. Existen muchos parámetros sobre los que se puede establecer la actitud de la empresa, como la política de tesorería, la política de atención al cliente, la política de recursos humanos, la política de imagen corporativa, la política de reparto de dividendos. c. Acciones Una acción es un hecho que depende directamente de la compañía, y que generalmente se lleva a cabo para facilitar la consecución de los objetivos, fomentar el respeto a las políticas impuestas, o vertebrar la estrategia global de la empresa. El verbo asociado a una acción es siempre realizar: - Asistir a los principales congresos del sector para mejorar la formación interna. - Lanzar una campaña de publicidad en TV y periódicos para promocionar el nuevo producto. - Elaborar un manual de procedimientos interno que agilice la incorporación de nuevos miembros. Las acciones se suelen agrupar de tal manera que sea sencillo identificar su origen y, a su vez, su finalidad. Así se pueden clasificar como dependientes de un objetivo estratégico, de una política de empresa o simplemente como acciones puntuales. Un plan estratégico no es tan complejo como suena, con una estructura adecuada y hecho en equipo con personas que entiendan el negocio, puede ser muy constructivo y revelador para entender las acciones críticas que contribuyen a diferenciarse y desarrollar el negocio. Este modelo se enfoca en definir un plan estratégico a partir de 6 elementos: Prioridades, Objetivos, Iniciativas, Hitos, Indicadores y Metas. Esto sigue un enfoque de arriba hacia abajo (top-down) y simplifica muchas versiones de la verdad sobre qué es realmente un plan estratégico. Lo importante a recordar es que esta estructura se propone porque basados en experiencia, es ejecutable. No es la única, es un punto de vista práctico. Fuente: Carnap (1993) presenta el FODA dinámico. 3.4.2. Estructura del plan.  Definir unas prioridades estratégicas: Estrategia es una manera de decir “qué es lo importante”. Entonces hay que definir unas prioridades, de 3 a 5 es suficiente. También se utiliza el nombre “Temáticas Estratégicas” en algunos casos. Las compañías de hoy en día tienen prioridades como Crecimiento Sostenido Rentable, Reducción Empresarial de Costos, Cumplimiento Regulatorio, Gestión Empresarial del Riesgo, Gente, etc… La prioridad estratégica dicta el tono y deben ser palabras o conceptos simples que la gente entienda.  Defina unos objetivos estratégicos: Defina unos objetivos estratégicos, estos deben estar relacionados a una o más prioridades estratégicas. Los objetivos pueden ser más puntuales en lo que se pretende lograr (ej. Gente – Convertirse en un Great Place toWork). Los objetivos son escritos (texto) y se logran. Se medirán más adelante con indicadores.  Defina las iniciativas: Las iniciativas estratégicas son el conjunto de proyectos puntuales que necesitarán ser ejecutados para lograr uno o más objetivos. Al ser proyectos, seguramente pasarán por el ciclo de vida de los mismos: iniciación, planeación, ejecución, control, cierre, y por eso su intento estratégico, sus recursos estimados en tiempo, costo y sus beneficios esperados deben estar por escrito. Más importante, deben tener un dueño responsable de la ejecución. Aquí está uno de los principales errores de jerarquía de las estrategias y es el de definir proyectos antes de tener prioridades y objetivos. Los proyectos o iniciativas a realizar se definen – o alinean si ya existen – cuando se tienen claras las prioridades y los objetivos. No hay que vacilar en matar un proyecto desalineado o en rehacer proyectos para que estén más alineados.  Defina los hitos: En el ejercicio de planeación, que involucra gente de nivel corporativo, es poco probable que se detallen todas las etapas, fases, actividades y tareas de las diferentes iniciativas. Por lo tanto, hay que poner foco en los hitos a lograr. Si el proyecto es una gran caja negra y no hay un 1-2-3 de cómo se va a lograr, entonces generalmente habrá procrastinación. Por eso, lo más recomendable es definir hitos (milestones), es decir, los puntos de control que se deben lograr trimestralmente o en una vigencia de tiempo puntual y que le indican al corporativo que sí hay avance. En varias oportunidades se evidencia la consecuencia de no tener hitos. Generalmente resulta en cronogramas complejos, atrasados, y falta de artefactos o logros puntuales que sean visibles por la organización y demuestren que las cosas se mueven hacia delante con el proyecto.  Defina unos KPIs (Indicadores de Desempeño). ¿Cómo va a medir cada objetivo? Defina medidas de resultado y de proceso, así como internas y externas para medir el logro de objetivos. Asocie estas medidas a las dimensiones de un Balanced Scorecard (Capacidades, Procesos, Clientes, Financiera) y a los objetivos para entender como contribuyen al negocio. La mayoría de organizaciones que no tienen un proceso de seguimiento estratégico – es decir verificar el logro de objetivos a través del cumplimiento de metas de indicadores – generalmente tienen un proceso de control que consiste en verificar el cumplimiento de un presupuesto. Esto es una actividad de control y es el costo de hacer negocios, pero no es estratégico.  Defina las metas: Las metas son numéricas – a diferencia de los objetivos que son escritos y deben estar asociadas a los indicadores o medidas. Todo indicador debe tener una meta, un mínimo aceptable y una superación de expectativas, hay que dejar claros los límites de tolerancia. 3.4.3. Etapas del plan estratégico. Un plan estratégico se compone en general de varias etapas: Etapa 1: Análisis de la situación. Permite conocer la realidad en la cual opera la organización. Etapa 2: Diagnóstico de la situación. Permite conocer las condiciones actuales en las que desempeña la organización, para ello es necesario entender la actual situación (tanto dentro como fuera de la empresa). Etapa 3: Declaración de objetivos estratégicos. Los Objetivos estratégicos son los puntos futuros debidamente cuantificables, medibles y reales; puestos que luego han de ser medidos. Etapa 4: Estrategias corporativas. Las estrategias corporativas responden a la necesidad de las empresas e instituciones para responder a las necesidades del mercado (interno y externo), para poder "jugar" adecuadamente, mediante "fichas" y "jugadas" correctas, en los tiempos y condiciones correctas. Etapa 5: Planes de actuación. La pauta o plan que integra los objetivos, las políticas y la secuencia de acciones principales de una organización en todo coherente. Etapa 6: Seguimiento. El Seguimiento permite "controlar" la evolución de la aplicación de las estrategias corporativas en las Empresas u organizaciones; es decir, el seguimiento permite conocer la manera en que se viene aplicando y desarrollando las estrategias y actuaciones de la empresa; para evitar sorpresas finales, que puedan difícilmente ser resarcidas. Etapa 7: Evaluación. La evaluación es el proceso que permite medir los resultados, y ver como estos van cumpliendo los objetivos planteados. La evaluación permite hacer un "corte" en un cierto tiempo y comparar el objetivo planteado con la realidad. Existe para ello una amplia variedad de herramientas. Y es posible confundirlo con otros términos como el de organizar, elaborar proyecto etc. ( http://es.wikipedia.org/wiki/Plan_estrat%C3%A9gico ) CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CONCLUSIONES 1. La planeación es una herramienta que ayuda a los gerentes a desarrollar nuevas aptitudes y procedimientos para encarar los negocios del mañana, asimismo, proporciona dirección, reduce la incertidumbre, minimiza el desperdicio y la redundancia y, establece los objetivos que se usarán para el control, definiendo metas, que es el estado futuro deseado que la empresa trata de alcanzar, aplicando estrategias, que es la orientación y alcance de la organización a largo plazo idealmente, para el cual se tiene que evaluar, el ambiente externo y los problemas internos y de esa manera asegurar resultados positivos. 2. El planeamiento estratégico es un proceso que en la práctica debe mantener unido al equipo administrativo para traducir la misión, visión y estrategia en resultados tangibles, para que de esa manera, se permite ahorrar el valioso tiempo administrativo, reducir los conflictos y fomentar la participación y compromiso con los esfuerzos requeridos para hacer realidad el futuro que desea. 3. Es importante porque, exige a los ejecutivos a ver el planeamiento desde la macro perspectiva, señalando los objetivos centrales, de manera que nuestras acciones diarias nos acerquen cada vez más a las metas, mantiene a la vez el enfoque en el futuro y el presente, refuerza los principios adquiridos en la visión, misión y estrategias, fomenta el planeamiento y la comunicación interdisciplinarias, asigna prioridades en el destino de los recursos, mejora el desempeño de la organización, orientando de manera efectiva el rumbo de la organización, facilitando la acción innovadora de dirección y liderazgo, todo lo descrito permite una gestión más eficiente, liberando recursos humanos y materiales, ayudando a mejorar los niveles de productividad, conducentes al logro de la rentabilidad. RECOMENDACIONES. Para los empresarios y profesionales en general: 1. Formular la planeación indefectiblemente al iniciar un negocio o proyecto, para definir las metas y objetivos que se desean alcanzar y finalmente contribuiría a garantizar resultados positivos en la empresa. 2. Implementar el planeamiento estratégico, en el que se precise la misión y visión y estrategias, con la finalidad de fomentar la participación y compromiso de los trabajadores y altos directivos de una empresa lo cual nos ayudará a obtener resultados positivos. 3. Difundir y concientizar la importancia que tiene el planeamiento estratégico dentro de una empresa, proyecto o negocio para que de esa manera se mejore el desempeño de la organización. BIBLIOGRAFIA FUENTES BIBLIOGRAFICAS CHIAVENATO, I. (2000). Introducción a la Teoría General de la Administración. Editorial- Mac Graw Hill. 5º edición.Colombia. DAFT, R. (2004)..Administración. Editorial Thompson. 6º edición. México. DAVID, F.(2003). Conceptos de administración Estratégica. Editorial.Pearson. 9º edición. México. 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EMPRESA ABC S.A.C PLAN ESTRATÉGICO 2015-2020 1. Resumen Ejecutivo Aquí se debe resumir máximo en dos páginas, el contenido de todo el documento. 2. Descripción de la Organización Aquí deben colocar la información que les ha servido de base para poder realizar el plan estratégico. Si es demasiado extensa, pueden mandar a los anexos varios temas y aquí sólo resumirlos. La estructura de lo que va aquí dependerá de cada organización pero en general, deberá describirse los procesos de la organización en su conjunto o de cada unidad de negocio si es una organización grande. Si las unidades de negocio tienen giros muy diferentes, se debe enfocar el plan estratégico prácticamente de manera separada y unir las proyecciones de los estados financieros al final del proceso. Es recomendable que al inicio de cada capítulo, realicen un resumen de todo lo que van a describir después. Además, una sección de conclusiones y otra de recomendaciones al final, ayudan mucho al lector. En las siguientes líneas les muestro una estructura un tanto simplificada de todo lo que va en un plan estratégico completo. 3. Formulación de la Estrategia 3.1 Visión Enunciado de la visión de la empresa. Es hacia dónde quiere llegar para el período de tiempo que incluye el Plan Estratégico. 3.2 Misión Enunciado de la misión de la empresa. Define cómo se cumplirá la visión de la Empresa para el período de tiempo que incluye el Plan Estratégico. 3.3 Identificación de los Factores Externos Identificación de factores externos: políticos, legales, sociales, culturales, económicos, competitivos, etc. Luego de su análisis sobre una serie de entes relacionados con la organización (tanto dentro como fuera), se derivan las oportunidades y amenazas. 3.4 Identificación de los Factores Internos Comprende una revisión completa de todos y cada uno de los procesos de todas las áreas de la empresa. Luego del análisis se derivan las fortalezas y debilidades. 3.5 Objetivos a Largo Plazo Objetivos concretos a lograr para el período de tiempo del Plan Estratégico. 3.6 Creación de Estrategias Alternativas Se debe crear varias alternativas (dos o tres por lo menos). 3.7 Selección de la Estrategia Se debe evaluar las estrategias alternativas y seleccionar la que genere mayor valor al menor riesgo. 3.8 Conclusiones Conclusiones referentes a la Formulación de la Estrategia. 3.9 Recomendaciones Recomendaciones referentes a la Formulación de la Estrategia. 4. Implementación de la Estrategia 4.1 Objetivos A Mediano y Corto Plazo 4.1.1 Objetivos a mediano plazo Los objetivos a mediano plazo se tienen que dar sobre la base de los objetivos a largo plazo. 4.1.2 Objetivos a corto plazo Los objetivos a corto plazo se tienen que dar sobre la base de los objetivos a mediano plazo. 4.2 Políticas Aquí se debe detallar aquellas normas que se tendrá que dictaminar en la organización para que se pueda llevar a cabo la estrategia. 4.3 Plan de Marketing 4.3.1 Mercado Meta Es necesario identificar cuál es nuestro segmento objetivo del mercado. 4.3.2 Ventajas Diferenciales Se debe detallar claramente cuáles son las ventajas diferenciales de nuestros bienes o servicios para el mercado (tanto consumidores finales como clientes). 4.3.3 Posicionamiento Se debe detallar cuál es el posicionamiento que deseamos tengan de nosotros, los diversos segmentos de mercado a los cuales llegamos. 4.3.4 Líneas de Productos Se debe detallar todas las líneas de productos y productos que formarán parte de nuestra estrategia. 4.3.5 Comunicación Se debe detallar todas las formas de Comunicación de Marketing que se vayan a utilizar: A. Publicidad. B. Propaganda. C. Comunicación directa con el cliente. D. Comunicación en el producto. E. Comunicación en el punto de venta. 4.3.6 Promociones Se debe detallar las estrategias integrales de Marketing de corto plazo (promociones) que se usarán como parte del Plan Estratégico. 4.3.7 Una Experiencia Mágica para los Clientes Se debe hacer el esfuerzo por idear aquello que sería irresistible para el cliente para que compre nuestro producto (algo diferente del precio). 4.3.8 Mecanismos de Relación con el Cliente Se debe indicar los mecanismos de relación con el cliente como: llamadas telefónicas, correo físico, correo electrónico, visitas de promotores, etc. Es necesario detallar forma y periodicidad de los contactos. 4.4 Plan de Ventas Aquí se deberá explicar en unidades y valores las cantidades que se venderán de determinadas líneas de productos, productos y artículos. Es necesario establecer claramente las cuotas de venta y las comisiones por período, zona, trabajador, tipo de cliente, cliente, línea de productos, productos y artículos. 4.5 Plan de Operaciones A veces es mal llamado Plan de Producción. El término operaciones es más genérico porque no sólo se aplica a empresas de manufactura. El Plan de Operaciones debe incluir: 4.5.1 Plan de Investigación y Desarrollo Se debe detallar los proyectos de desarrollo de nuevos productos y la revisión y/o mejora de las fórmulas que ya están en producción. 4.5.2 Plan de Producción Se debe detallar los planes para los diversos procesos productivos. Por ejemplo: fabricación, envasado, empaque y embalaje. 4.5.3 Plan de Control de Calidad Se debe detallar los planes de control de calidad de los diversos procesos productivos. Por ejemplo: análisis físico-químico, análisis microbiológico, análisis cromatográfico, etc. 4.5.4 Plan de Mantenimiento Se debe detallar tanto el mantenimiento preventivo como el correctivo de las maquinarias, equipos e instalaciones; así como las diversas actividades de limpieza y seguridad industrial. 4.5.5 Plan de Logística 4.5.5.1. Plan de Logística de Entrada Incluye abastecimiento y manejo de almacenes de entrada. 4.5.5.2. Plan de Logística de Salida Incluye manejo de almacenes de salida y distribución. 4.6 Plan de Recursos Humanos Aquí deben ir descritos los planes más relevantes de las funciones de recursos humanos, dependiendo de la importancia relativa que tengan para cada organización. En general deberá tocar los temas: reclutamiento, selección, capacitación, evaluación de desempeño, compensaciones y asistencia social. 4.6.1 Plan de Reclutamiento Se debe detallar los planes de reclutamiento de personal. Esto incluye perfiles de puesto, lugares y formas para realizar el reclutamiento. 4.6.2 Plan de Selección Se debe detallar los criterios para permitir el ingreso de personal a nuestra organización. 4.6.3 Plan de Capacitación Se debe detallar la capacitación que recibirá el personal para que se lleve a cabo la estrategia. 4.6.4 Plan de Evaluación de Desempeño Se debe detallar la metodología y los procesos de evaluación de desempeño que se implementarán para que se lleve a cabo la estrategia. 4.6.5 Plan de Compensaciones Se debe detallar tanto las compensaciones económicas como las compensaciones no económicas. 4.6.6 Plan de Asistencia Social Se debe detallar los planes de seguros de salud, seguros de accidentes, ayudas monetarias, etc. 4.7 Plan Financiero 4.7.1 Presupuesto Presupuesto de ingresos y egresos. 4.7.2 Análisis de Generación de Valor Este tema de generación de valor no es igual que la generación de utilidades futuras. Tiene que ver con los flujos de efectivo que la empresa generará en el tiempo gracias a la aplicación del plan. Se debe aplicar aquí la metodología FREE CASH FLOW. 4.8 Plan de Sistemas Aquí va el detalle de los proyectos a desarrollar, así como las labores rutinarias que deberán realizarse para dar soporte al Plan Estratégico de la organización. Un Plan de sistemas integra tecnologías y sistemas de información y comunicaciones, así como tecnologías afines. 4.9 Estructura Organizacional Propuesta Con la estrategia planeada, es frecuente que se deba cambiar la estructura organizacional para llevarla a cabo con éxito. Aquí se debe detallar esta nueva estructura organizacional. 4.10 Cronograma de Ejecución Aquí se debe colocar detalladamente las actividades necesarias para llevar a cabo la estrategia con las respectivas asignaciones de responsabilidad y recursos. 4.11 Conclusiones Se debe detallar las conclusiones relativas a la Implementación de la Estrategia. 4.12 Recomendaciones Se debe detallar las recomendaciones relativas a la Implementación de la Estrategia. 5. Evaluación de la Estrategia Aquí deben definirse qué indicadores de gestión permitirán controlar la ejecución de cada una de las partes del plan estratégico que se implementará. Esto tiene que estar muy bien definido y realmente claro, de lo contrario no estaremos apuntando hacia el logro de los objetivos. Los indicadores de gestión de cada una de las áreas funcionales de una organización, deben estar alineados al indicador de gestión de la organización en su conjunto. Se debe definir cada cuánto se medirán los indicadores de gestión y las respectivas acciones correctivas en caso se tenga valores no adecuados en los indicadores de gestión. 6. Conclusiones Finales Conclusiones de todo el Plan Estratégico. 7. Recomendaciones Finales Recomendaciones de todo el Plan Estratégico.8. Fuentes de Información Se debe detallar las fuentes de información diversas: investigaciones de mercado, información de Internet, libros, revistas, etc. 9. Anexos A continuación se debe detallar los anexos del Plan Estratégico: 9.1 Anexo 1 – Título Anexo 1 9.2 Anexo 2 – Título Anexo 2