UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTÍN
FACULTAD DE CIENCIAS
ECONÓMICAS
ESCUELA ACADÉMICA
PROFESIONAL DE CONTABILIDAD
“LA CONTABILIDAD GERENCIAL EN LA TOMA DE DECISIONES DE LA EMPRESA”
INFORME MONOGRÁFICO
Para obtener el
Título de:
CONTADOR PÚBLICO
Presentado por:
Bach. LEIDY DIANA LEIVA VARGAS
Bach. GLADYS MIRELLY CANGO RAMÍREZ
ASESOR:
CPCC. MSC. ANIBAL PINCHI VASQUEZ
TARAPOTO
– PERU
2013
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTÍN
FACULTAD DE CIENCIAS
ECONÓMICAS
ESCUELA
ACADÉMICA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD
“LA CONTABILIDAD GERENCIAL EN LA TOMA DE DECISIONES DE LA EMPRESA”
Informe Monográfico para optar el Título
de:
CONTADOR PÚBLICO
SUSTENTADO
EL DIA………………………., SE REUNIÓ EL SIGUIENTE JURADO:
______________________________ ______________________________
CPC
Econ.
PRESIDENTA SECRETARIA
________________________ _
___________________________
CPC
CPC
MIEMBRO ASESOR
TARAPOTO
– PERU
2013
DEDICATORIA
Leidy Diana Leiva Vargas.
Dedico el presente informe monográfico a mi querida hermana Ana Leiva,
quien ha sido sostén y apoyo en mis esfuerzos de superación profesional. Dedico
también este éxito académico a mi hijo Alessandro Ruiz, y lo insto a mantener
una visión de éxito en su vida, mediante el estudio continuo.
Gladys
Mirelly Cango Ramírez.
A mi familia por su paciencia
y apoyo constante, a Dios por las múltiples bendiciones en mi vida personal,
laboral y profesional y a todos mis amigos y compañeros de estudio que
compartieron conmigo esos momentos difíciles durante el desarrollo de la
carrera.
AGRADECIMIENTO
Al CPCC………………………………………… por el asesoramiento en el
desarrollo del presente informe monográfico titulado “La Contabilidad Gerencial
para la Toma de Decisiones en la Empresa” para obtener el Título de Contador
Público.
A nuestros profesores quienes en todo momento fueron
nuestros guías y soporte para continuar en la carrera profesional, a nuestros
compañeros de estudios y amigos que fueron nuestro estimulo para ser creativas
y alcanzar nuestro objetivo y a todas las personas que directa o indirectamente
influyeron en nuestro esfuerzo para ser mejores.
Las Autoras.
INDICE
N° de Pág.
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
PRESENTACIÓN
INTRODUCCIÓN
I.
JUSTIFICACIÓN……………………………………………………. 1
II.
OBJETIVOS. ………………………………………………………… 2
2.1.
OBJETIVO
GENERAL…………………………………………….. 2
2.2.
OBJETIVOS
ESPECIFICOS……………………………………... 2
III.
DESARROLLO TEMÁTICO………………………………………. 3
CAPITULO I
NATURALEZA DE LOS SISTEMAS DE CONTABILIDAD
3.1.
Los sistemas de
contabilidad………………………………….. ...... 3
3.1.1.
La contabilidad
financiera……………………………………… …… 4
3.1.2.
La contabilidad
gubernamental y la contabilidad pública…... …… 4-5
3.1.3.
La contabilidad
gerencial………………………………………. …… 5-8
3.2.
Comparación de la
contabilidad gerencial y la contabilidad financiera………………………………………………………… ……. 8
3.2.1.
Diferencias entre la
contabilidad gerencial y financiera…….. ……. 8-11
3.2.2.
Similitudes entre la
contabilidad gerencial y financiera…… ….... 11-12
CAPITULO II
LA CONTABILIDAD GERENCIAL EN LA EMPRESA
3.3.
La contabilidad gerencial
en la empresa…………………….. ……. 13-16
3.4.
La contabilidad gerencial como instrumento de dirección… ……. 16
3.4.1. Utilidad de la
contabilidad gerencial……………………………. ……. 16-17
3.4.1.1.
Componentes
del proceso gerencial……………………. 17
3.4.2.
La
contabilidad gerencial orientada al control…………………. ……. 19-20
3.4.3.
El papel de la contabilidad gerencial en el
control administrativo. 21-22
CAPITULO III
LA CONTABILIDAD
GERENCIAL PARA LA TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA
3.5.
La contabilidad
gerencial en la toma de decisiones de la empresa…………………………………………………………..…. 23-25
3.5.1.
El proceso gerencial
y la contabilidad gerencial……………….. 26-29
3.5.2.
El papel de la
contabilidad gerencial en la toma de decisiones. 30
3.5.2.1.
Análisis………………………………………………………. 30
3.5.2.2.
Decisión……………………………………………………… 30
3.5.2.3.
Puesta en práctica………………………………………….. 30-31
3.5.3.
La información
contable en las decisiones empresariales……. 32-33
3.5.4.
El nuevo portafolio
del contador gerencial………………………. 34-36
3.5.5.
La contabilidad
gerencial y el análisis de la performance del negocio………………………………………………………………. 36-37
3.5.5.1.
Perspectiva
financiera……………………………………… 38
3.5.5.2.
Perspectiva del
cliente……………………………………... 38
3.5.5.3.
Perspectiva del
proceso interno…………………………... 39
3.5.5.4.
Perspectiva del
Aprendizaje y Crecimiento……………… 40-41
3.5.6.
La contabilidad
gerencial y la toma de decisiones como sistema. 41-47
CAPITULO IV
CASO PRÁCTICO
3.6.
Evaluación y
diagnóstico financiero de una empresa informando de los resultados a la
gerencia general. ……………………………….... 48-56
IV.
CONCLUSIONES………………………………………………….. 57
V.
RECOMENDACIONES……………………………………………. 58
VI.
BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………… 59
TÍTULO:
“LA
CONTABILIDAD GERENCIAL PARA LA TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA”
PRESENTACIÓN
Señores
Miembros del Jurado Calificador:
Tenemos
el agrado de presentar el presente informe monográfico denominado: “La
Contabilidad Gerencial en la Toma de Decisiones de la Empresa” para optar el
título profesional de Contador Público, de acuerdo a las normas establecidas en
el Reglamento de Grados y Títulos de la Facultad de Ciencias Económicas.
El
presente trabajo, es fruto del interés que tenemos para explicar los aportes de
la Contabilidad Gerencial como sustento en la toma de decisiones de toda
empresa, por este motivo ponemos a disposición de vuestro ilustre criterio,
este informe monográfico, el mismo es una síntesis del uso de la información
contable como herramienta gerencial, y resume lo aprendido en nuestra carrera
profesional en las aulas universitarias de pre grado y en el ciclo de
actualización académica para nuestra titulación en la Escuela de Contabilidad
de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad nacional de San Martín.
Atentamente,
Las
autoras.
INTRODUCCIÓN
El presente informe monográfico denominado “La
Contabilidad Gerencial en la Toma de Decisiones de la Empresa” tiene como
objetivo general “explicar la relación que existe entre la contabilidad gerencial
y la toma de decisiones para el logro de la eficiencia y eficacia en las
organizaciones empresariales”.
El trabajo se ha estructurado de manera temática con
los siguientes componentes: En el capítulo uno se aborda de manera general la
naturaleza de los sistemas de contabilidad para ubicar dentro de ella a la
contabilidad gerencial. En el capítulo dos, se explica la contabilidad
gerencial dentro de la empresa. En el capítulo tres, se trata en sí a la contabilidad gerencial en la toma de decisiones
y específicamente lo que concierne a su papel en el proceso gerencial, a la
información contable como aspecto relevante en las decisiones y a su vez la
relación entre contabilidad gerencial y la toma de decisiones en la empresa y a
la importancia de su desarrollo como un modelo integrador.
Finalmente como capítulo cuatro, se plantea un caso
práctico enfocado a la evaluación y diagnóstico financiero informando de los
resultados a la gerencia general, asimismo, se arriba a las conclusiones y
recomendaciones en función a lo desarrollado, y en función a los objetivos
específicos planteados. En este sentido es necesario decir: “La calidad de la
acción gerencial está entre las decisiones que el gerente toma y los resultados
que obtiene”. Lo más importante que deben considerar los gerentes es que los
recursos humanos, materiales y financieros son escasos y sujetos a una fuerte
competencia, por lo que deben identificarse las áreas que realmente forman la
clave de la empresa, definir los recursos que se requieren, dirigir los
esfuerzos y dedicar la adecuada combinación, todo en función de un proceso
analítico basado en la información adecuada para la toma de decisiones.
I.
JUSTIFICACIÓN.
En el actual entorno
de competitividad en la que se desarrollan las empresas, son necesarios los
sistemas de contabilidad, como la Contabilidad Gerencial que promueven la
mejora continua en el desarrollo de la actividad empresarial para el éxito en
la toma de decisiones ante la incertidumbre del mercado cambiante.
Teniendo en cuenta
la utilización de la Contabilidad Gerencial como instrumento de análisis organizacional para la toma de
decisiones y ésta a su vez para el logro
de la eficiencia y eficacia en la empresa, se realiza el presente informe monográfico,
buscando que la misma nos permita la aplicación de la Contabilidad Gerencial
como herramienta de dirección y la toma de decisiones como fase importante del
proceso administrativo.
Por ello, la Contabilidad
Gerencial, surge para proveer información útil, clasificada y analizada,
necesaria para la toma de decisiones gerenciales, dar apoyo a la dirección y
servir como herramienta de control de las empresas privadas, incluso a las
organizaciones en general. La importancia de esta herramienta justifica el
presente trabajo, que servirá como instrumento conceptual para que los
ejecutivos de las empresas la comprendan y desarrollen su aplicación.
II.
OBJETIVOS.
2.1. OBJETIVO
GENERAL.
-
Conocer y explicar a la Contabilidad
Gerencial como instrumento de gestión, asimismo, explicar la importancia para
la toma de decisiones en busca de lograr la eficiencia y eficacia en la
empresa.
2.2.
OBJETIVOS ESPECIFICOS.
-
Describir la contabilidad Gerencial como instrumento de gestión,
su uso en la toma de decisiones gerenciales financieras para el logro del
desarrollo empresarial.
-
Explicar la contabilidad gerencial dentro del proceso
gerencial
-
Relacionar la contabilidad financiera con la contabilidad gerencial
y está en la toma de decisiones como sistema.
III.
DESARROLLO
TEMÁTICO.
CAPITULO
I
NATURALEZA
DE LOS SISTEMAS DE CONTABILIDAD
3.1.
Los
sistemas de contabilidad.
Los sistemas de contabilidad tienen como
propósito básico satisfacer las necesidades de información de la organización
en la forma más eficiente posible, estos sistemas están conformados por el
personal, los procedimientos, los mecanismos y los registros utilizados por una
organización y se orientan a desarrollar la información para ser transmitida a
los usuarios, sean estos internos y/o
externos, para una correcta toma de decisiones.
Así mismo, el diseño y capacidades de los
sistemas varían de una organización a otra, dependiendo de ciertos factores
como son las necesidades de información contable y los recursos disponibles
para su operación. A su vez, las necesidades de información varían de acuerdo
con el tamaño de organización, el tipo de propiedad (pública-privada), las
leyes existentes, la filosofía de la gerencia, los principios de contabilidad
generalmente aceptada y las prácticas internas, segmento del mercado, entre
otros.
Un sistema de contabilidad comprende en
esencia la Contabilidad Financiera, Contabilidad Gerencial, y la Contabilidad
Gubernamental:
3.1.1.
La
contabilidad financiera.
Tiene como propósito fundamental proporcionar
la información financiera referente a una empresa o entidad económica, en
relación con los resultados de sus operaciones y administración del efectivo en
cada período, así como su situación financiera a través de los valores del
patrimonio, bienes, derechos y obligaciones con los valores más cercanos a la
realidad.
Tiene como objetivo principal el de proveer
información a terceros, es decir, a bancos, accionistas, acreedores, entidades
gubernamentales y público en general. A tal fin, se encuentra estructurada a
través de estándares, normas y principios de contabilidad generalmente
aceptados, de manera que la información pueda ser comparada con la proveniente
de otras empresas del mismo sector.
De la misma forma proporcionar información a
las personas a cuyo cargo está la responsabilidad de una empresa, es decir la
gerencia, también necesitan información financiera para poder desarrollar sus
tareas con éxito.
3.1.2.
La
contabilidad gubernamental y la contabilidad pública.
Se pueden considerar como un subconjunto de
la Contabilidad Financiera. La primera se define como el conjunto de
principios, normas y procedimientos técnicos que permiten el registro
sistemático de todas las transacciones que se producen en las organizaciones
públicas y que afectan su situación económico financiera con el objeto de
satisfacer la necesidad de información destinada al control y al apoyo del
proceso de toma de decisiones por parte de los responsables de la gestión
financiera pública, así como también para el conocimiento de terceros
interesados en la gestión, la misma permite integrar la información procesada
al sistema de cuentas. Por su parte, la contabilidad pública permite registrar
sistemáticamente todas las transacciones que afecten o puedan llegar a afectar
la situación económica financiera de una entidad en particular.
Es importante destacar, que en la
contabilidad gubernamental, el análisis de la información contable presenta
objetivos distintos que en las empresas privadas, ya que los gobiernos no
tienen accionistas u otros propietarios, prestan servicios sin esperar ningún
ingreso neto y tienen el poder de enviarle a los contribuyentes que apoyen
operaciones financieras obteniendo beneficios en proporción a los impuestos
pagados.
3.1.3.
La
contabilidad gerencial[1]
Está construida, en su mayoría, por
información resumida, ya que sintetiza en la decisión a tomar, toda la
información recopilada previamente. Su objetivo primordial es proporcionar a la
gerencia ayuda en la toma de decisiones y su utilidad es más bien para la
administración que para terceros. Comprende el desarrollo e interpretación de
la información contable necesaria para la Gerencia. En tal sentido, la Gerencia
de una empresa establece las reglas para recoger la información contable de uso
interno de acuerdo con sus necesidades orientadas a la toma de decisiones.
Puede definirse como la rama de la contabilidad que tiene por objeto la identificación, captación, medición, valoración, acumulación,
análisis, preparación, interpretación y comunicación de datos (tanto
financiera como de explotación) presentados en forma lógica para suministrar
información contable, oportuna y confiable y brindar apoyo a la Gerencia.
En contraste con la contabilidad financiera,
la contabilidad gerencial no es obligatoria
sino opcional. No se rige por principios generalmente aceptados ni requiere
de tanta precisión. Incluye tanto información monetaria como no monetaria,
enfocando ya sea toda la organización o sólo parte de ella. El énfasis lo hace
principalmente en el futuro y los métodos se ajustan a las necesidades,
preferencias y estilos de la administración. Es por eso que cuando se produce
un cambio de gerencia, frecuentemente cambia también el modo de acumular,
ordenar o presentar la información.
La importancia de un sistema de contabilidad gerencial
[2]reside
en apoyar y ayudar a los distintos niveles gerenciales, suministrando
información confiable y oportuna para controlar las actividades de una
organización, planificar sus estrategias, tácticas y operaciones futuras,
optimizar el uso de los recursos, medir y evaluar el desempeño, reducir la
subjetividad en el proceso de toma de decisiones y mejorar la comunicación
interna y externa. Por lo tanto, debe ser diseñado de tal forma que sea
compatible con la estructura del proceso de toma de decisiones.
No se basa en estándares y modelos
preestablecidos, sino en modelos de gestión que, si bien están generalmente
definidos, deben ser adaptados en cada organización de conformidad con sus
necesidades y objetivos específicos.
Es por ello, que se debe reconocer que cada
organización tiene metas y objetivos implícitos y explícitos. Estas metas
varían en un rango que va desde organizaciones sin ánimo de lucro, donde las
metas se dirigen a atender integrantes específicos, hasta organizaciones con
ánimo de lucro, cuyas metas se dirigen a maximizar el objetivo de los
propietarios.
La Contabilidad Gerencial mantiene una
interacción continua con la contabilidad financiera e incluye el sistema de
presupuesto, los sistemas de contabilidad de costos, la información resultante
y el análisis de variaciones.
El presupuesto se define como la expresión
cuantitativa en metas físicas y términos monetarios, de los planes de acción
para alcanzar los objetivos gerenciales tanto a corto como a largo plazo;
representa una ayuda para la coordinación e implantación de los planes y un
medio para controlar el progreso hacia el logro de tales objetivos.
En cuanto a la contabilidad de costos, ésta
facilita el seguimiento del presupuesto, ya que permite determinar el
comportamiento del gasto en función del presupuesto y de esa manera corregir
posibles desviaciones entre los recursos presupuestados y efectivos; determinar
y evaluar los componentes de los costos fijos para cada centro de costos y su
impacto durante todo el período e informar a los gerentes sobre el gasto real
oportunamente.
3.2.
Comparación
de la contabilidad gerencial y la contabilidad financiera.
Hemos comentado que la contabilidad
financiera y la gerencial emanan de un mismo sistema de información, destinado
a facilitar la toma de decisiones de sus diferentes usuarios; sin embargo,
ambas tienen diferencias y similitudes que son necesarios conocer para
diferenciar con precisión.
3.2.1.
Diferencias
entre la contabilidad gerencial y financiera[3].
-
La contabilidad gerencial
está organizada para producir información para un segmento de la
administración. La labor de administrar una organización requiere, por parte de
su responsable, una serie de datos que no son los mismos que se presentan a los
interesados externos relacionados con la organización, como los accionistas,
las instituciones de crédito, etcétera. Ello obliga a que exista un sistema de
información especializado para ayudar a tomar decisiones de todo tipo. La
diferencia básica radica en la forma como se presenta la información hacia el
exterior, que difiere de la requerida por la administración interna de la
empresa.
-
La contabilidad gerencial
nunca requiere un modelo o formato específico, como es el casi de la
contabilidad financiera, la contabilidad gerencial está enfocada hacia el
futuro, a diferencia de la contabilidad financiera que genera información sobre
el pasado o historia de la organización, obviamente, esta última información se
utiliza como punto de referencia para planificar con vistas al futuro. La
contabilidad gerencial se orienta hacia el futuro, debido a que una de sus
funciones esenciales del ejecutivo es la planeación, dirigida al diseño de acciones que proyectan a la
empresa hacia el porvenir. Para realizar dicho diseño de acciones es necesario
contar con información histórica que diagnostique la situación actual de la
empresa e indique sus carencias y puntos fuertes, para que se fijen las rutas y
estrategias a seguir.
-
La contabilidad gerencial no
está regulada por principios de contabilidad al contrario de la contabilidad
financiera, porque la información que se genera para fines externos tiene que
ser producida con determinados principios o reglas de tal forma que el usuario
este plenamente seguro de que en los estados financieros de las diversas
empresas existe uniformidad en lo relativo a su presentación y, por tanto,
puede haber comparabilidad; para esto es necesario que la información este
plenamente regulada. En cambio la información requerida por los administradores
se ajusta a las necesidades de cada uno de ellos, incluyendo, por ejemplo
costos de oportunidad para aceptar o no pedidos especiales o ignorar la
depreciación para fijar precios, etcétera.
-
La contabilidad financiera
como sistema, lo que no ocurre con la contabilidad gerencial, que es un sistema de información
opcional. De acuerdo con nuestra legislación, deben presentarse a la
consideración de la Junta General de
Accionistas los resultados del ejercicio, obligando de esta forma a que exista
la contabilidad financiera. La misma información es requerida por las
instituciones de crédito, para llevar a cabo su análisis. En cambio, las
empresas no necesariamente deben llevar la contabilidad gerencial, no existe
obligatoriedad. Prueba de ello, es que solo un pequeño porcentaje de las
empresas peruanas se han dado la tarea de diseñar un sistema interno de
información para la toma de decisiones.
-
La contabilidad gerencial no
intenta determinar la utilidad con la precisión de la contabilidad financiera.
La Contabilidad Gerencial otorga más relevancia a los datos cualitativos y
costos necesarios en el análisis de las decisiones que, en muchos casos, son
aproximaciones o estimaciones que se efectúan para predecir el futuro de la
empresa, no siendo necesario preocuparse por la exactitud y precisión que
regula a la contabilidad financiera para determinar correctamente la utilidad.
-
La contabilidad gerencial
hace hincapié en las áreas de la empresa como células o centros de información (como divisiones,
líneas de producto, etcétera) para tomar
decisiones sobre cada una de las partes que la componen, más que de toda la
empresa vista globalmente, tarea que tiene a su cargo la contabilidad
financiera al informar sobre los sucesos ocurridos en la empresa.
-
La contabilidad gerencial,
como sistema de información administrativo, recure a disciplinas como la
estadística, la economía, la investigación de operaciones, las finanzas,
etcétera, para complementar los datos presentados, con el fin de aportar
soluciones a los problemas de la organización; de ahí que exista gran relación
con otras disciplinas, circunstancia que no sucede con la contabilidad
financiera.
3.2.2.
Similitudes
entre la contabilidad gerencial y financiera[4].
-
Ambas se apoyan en el mismo
sistema contable de información: las dos parten del mismo banco de datos (sería
ilógico e incosteable mantener un sistema de captación de datos para cada
área). Cabe aclarar que cada una agrega
o modifica ciertos datos, dependiendo de las necesidades especificas que se
quieran cubrir.
-
Otra similitud es que ambas
exigen responsabilidad sobre la administración de los recursos puestos en manos
de los administradores: La contabilidad financiera verifica y realiza dicha
labor en el ámbito global, mientras que la contabilidad gerencial lo hace por
áreas, segmentos o unidades de negocio.
CAPITULO
II
LA
CONTABILIDAD GERENCIAL EN LA EMPRESA
La
Gerencia representa la cabeza de una empresa, es la encargada de conducir en forma eficiente a una
organización hacia sus metas establecidas. La gerencia puede estar conformada
por una persona (gerente general) o un grupo de personas.
3.3.
La
contabilidad gerencial en la empresa[5].
El entorno en que se desenvuelven la mayoría
de organizaciones empresariales obliga a sus dirigentes a incrementar la
flexibilidad operativa de su organización y adaptarse con rapidez, a los
cambios y paradigmas contables con el propósito de lograr la mayor eficiencia o
performance.
Es indudable que el mundo actual ha
experimentado grandes y profundos cambios en los últimos años; debido, entre
otros factores, a la creciente automatización de las empresas y a la mayor
competencia que enfrentan los productos en el mercado. Esto ha traído consigo
efectos en el modo en que las empresas conducen sus negocios, lo que a su vez ha
impactado profundamente a la contabilidad gerencial.
Lo mismo debe suceder en el papel que juega
el contador público dentro de las empresas. El papel que tradicionalmente ha
desempeñado como encargado del registro histórico de las operaciones que lleva
a cabo una empresa con otros entes económicos y de preparar los estados
financieros con el fin de reflejar su situación financiera a una fecha o
período determinado.
El contador público gerencial, tiene que
pasar a ser un pilar clave en la correcta medición del desempeño empresarial,
en la toma de decisiones de la alta gerencia y en el desarrollo de estrategias
de la empresa, para que la ayude, no sólo a sobrevivir sino a generar ventajas
competitivas, en un mundo de negocios globalizado, cada vez más creciente y
hostil.
Porque, además de ser una función de extrema
importancia, para cualquier organización empresarial, enfrenta tremendos retos,
como por ejemplo los cambios tecnológicos y la intensificación de la
competencia internacional. Los dirigentes y ejecutivos empresariales, se
encuentran actualmente en el proceso de buscar nuevas maneras de administrar y
dirigir sus empresas. Sin embargo, no es solamente la magnitud de los cambios,
lo que causa problemas a las organizaciones, sino la velocidad creciente con
que éstos están transcurriendo.
De hecho los sistemas de contabilidad gerencial,
surgieron para proveer información, dar apoyo a la dirección y control de las
empresas, y para promover la eficiencia en la organización.
Los avances de la contabilidad gerencial,
están ligados al movimiento de dirección científica. Para promover el empleo
eficiente de la mano de obra y materiales, se establecieron estándares físicos,
como el nivel de mano de obra y materiales, que a su vez son fácilmente
convertibles en costos.
Dichos costos, junto con una asignación de
costos indirectos, se suman para dar un costo total del producto unitario
terminado, útil en la determinación de precios; y no para producir estados
financieros externos coherentes.
Los entornos de la contabilidad gerencial, no
sólo comprenden los costos totales y los resultados financieros, sino
principalmente los análisis de la actividad operativa empresarial, tales como
la cadena de valores que es el conjunto de actividades interrelacionadas,
creadoras de valores y que en los procesos de producción van desde la obtención
de las materias primas, hasta el producto terminado a entregarse al consumidor,
con lo cual se tiene la opción de reforzar aquellas actividades que produzcan
un mayor valor agregado y eliminarse las que no lo dan. En éste contexto, se
considera a cada compañía como parte de la cadena de actividades, creadoras de
valores.
La contabilidad moderna, ya no es sólo una
técnica de registro de datos, que luego serán mostrados a los interesados. Hoy,
la contabilidad está orientada a facilitar información útil, clasificada y
analizada, necesaria y requerida, para la toma de decisiones gerenciales, así
como para servir de herramienta de control en el manejo de las operaciones de
una empresa gubernamental o privada.
El control de gestión, es el análisis de la
información contable, bajo un enfoque administrativo gerencial, para lo cual
será necesario conocer la técnica particular de la actividad gubernamental,
privada, de explotación, de extracción, industrial, de servicios, etc.
La Contabilidad Gerencial en una empresa, se
elabora por áreas o centros de responsabilidad, identificándose las diferentes
líneas o centros con una función comercial, administrativa, o de producción.
La Contabilidad Gerencial, evalúa y controla
el desarrollo del plan principal o estratégico, con sus variaciones o
desviaciones, así como las recomendaciones que conlleven a tomar acción sobre
medidas correctivas necesarias, en este sentido la efectiva comunicación entre
todos los niveles de la Gerencia, es importante, de tal forma que todas las
operaciones puedan ser coordinadas para conseguir los objetivos trazados en el
plan operativo y el plan estratégico. Una parte importante de la comunicación son
los reportes de contabilidad, que la Gerencia usa en las operaciones de
planeamiento y control.
3.4.
La contabilidad gerencial
como instrumento de dirección.
Los objetivos de la contabilidad
gerencial son:
a)
Proveer
Información: El contador de gerencia selecciona y provee a todos los niveles
gerenciales la información necesaria para:
·
Planear,
evaluar y controlar las operaciones.
·
Asegurar
los activos de las operaciones.
·
Comunicarse
con las partes interesadas fuera de la organización, tales como accionistas y
entidades reguladoras.
b) Participar en el proceso gerencial:
Los contadores de gerencia están involucrados activamente en los niveles
apropiados en el proceso de dirigir la organización. El proceso incluye toma de
decisiones estratégicas, el uso eficaz de la información.
3.4.1.2.
Componentes Del Proceso Gerencial.
Según el pronunciamiento de práctica
(PPP) que ha sido preparado por el comité de contabilidad financiera y gerencial (FMAC) de la federación
internacional de contadores (IFAC), citado por Flores indica lo siguiente:
·
Establecimiento
del direccionamiento organizacional.
·
Estructuramiento
organizacional.
·
Uso
de los recursos organizacionales.
·
Compromiso
organizacional.
·
Cambio
organizacional.
·
Control
organizacional.
3.4.2.
Utilidad
de la contabilidad gerencial.
En la medida en que las organizaciones
alcanzan una mayor dimensión se hace conveniente realizar una progresiva
descentralización de las decisiones para permitir que las tareas operativas
sean efectuadas por quienes están más en contacto con ellas. En este caso, al promoverse una mayor
autonomía y discrecionalidad es necesario asegurar que su actuación sea
coherente con los objetivos de la empresa.
Igualmente, dado que la descentralización implica que la dirección tenga
una menor información directa sobre el funcionamiento de cada unidad es
necesario que existan mecanismos que permitan compensar la pérdida de
información y control que se produce.
La contabilidad gerencial, uno de los
sistemas de control formalizado por excelencia, puede ser utilizado para
facilitar el proceso de control a través de la elaboración y confección del
presupuesto (proceso de planificación) y del cálculo y análisis de las
desviaciones (proceso de evaluación). Para ello es necesario conocer cuál es el
resultado de cada una de los centros que componen la empresa. Mediante la
formulación de los objetivos y la elaboración de los presupuestos se señala
cuál es el comportamiento hacia el que deben orientarse los miembros de la
organización y se motiva para su logro (control a priori). Por otro lado, mediante el análisis de
desviaciones se evalúa si este comportamiento ha sido congruente con los
objetivos establecidos (control a posteriori).
Sin embargo, la eficacia de la
Contabilidad gerencial como instrumento de control requiere que se tenga en
cuenta el contexto en el que aquella opera.
En particular, tal como se desarrolla en el documento nº 2 de la
Comisión de Contabilidad gerencial de AECA, la contabilidad gerencial debe
diseñarse de forma coherente con las personas que componen la empresa, con la
cultura de la organización y con su entorno y, especialmente, debe estar
vinculada a la estrategia y a la estructura organizativa de la empresa.
3.4.3.
La
contabilidad gerencial orientada al control.
La Contabilidad Gerencial de una empresa debe ser diseñada de acuerdo
con las características de una empresa y, especialmente, en función de la
estructura de control que se necesite.
La estructura de control implica la determinación para cada centro de
responsabilidad de dos aspectos que son fundamentales para la realización del
control. En primer lugar, el nivel de
responsabilidad que tiene cada centro y, en segundo lugar, los indicadores de
control que pueden permitir la medida de su actuación.
La estructura de control se diseña en función de la estrategia
empresarial y, particularmente, de la estructura organizativa.
La definición y clarificación de la estructura organizativa es básica
para poder diseñar la estructura de control y, a partir de ella, la
contabilidad gerencial. Según cuál sea
la estructura organizativa de una empresa, ya sea centralizada o
descentralizada, las características de la Contabilidad Gerencial deben ser
necesariamente diferentes para adaptarse a aquella. El control puede realizarse
en base a alguno (o a la combinación entre ellos) de los siguientes aspectos:
·
Resultados (control por
resultados).
·
Formalización del
comportamiento (control burocrático), y
·
Mecanismos culturales que
promueven la identificación con los objetivos de la organización (control
cultural).
En cada uno de ellos la Contabilidad Gerencial asume un papel
diferente, una vez hecho el análisis de la estructura organizativa y de los
objetivos que se derivan de la formulación de la estrategia empresarial es
necesario profundizar sobre el diseño de la estructura de control.
La estructura de control para cada uno de los diferentes centros de
responsabilidad permite controlar de forma tanto global como específica la
contribución y el comportamiento de cada uno de ellos respecto a sus objetivos específicos
y al resultado global de la empresa. Se
entiende por centro de responsabilidad una unidad organizativa que está
dirigida por un responsable en quien se han delegado unas determinadas
funciones y en quien se ha descentralizado un determinado nivel de decisión
para lograr los objetivos que se le han formulado.
En todos los casos deben existir indicadores no financieros, ya sean
cuantitativos (monetarios o no) o cualitativos, que complementen a los
financieros y permitan completar el diseño de la estructura de control. Para esto es preciso definir las unidades de
medida que serán utilizadas para determinar tanto sus objetivos como evaluar a
posteriori su actuación.
Esto se realiza en función de la identificación de las variables clave
de la empresa en su conjunto y de cada centro en particular. Se entiende por variables clave aquellas
áreas o actividades que de realizarse bien garantizan el éxito de una unidad.
Una vez identificadas las variables clave se seleccionarán, a nivel
global y de cada centro de responsabilidad, aquellos indicadores financieros y
no financieros que permiten su seguimiento a través del cuadro de mando.
Desde la perspectiva del control de la actuación de cada centro es
importante considerar que aquel debe realizarse en función de su grado de
responsabilidad en las variables de decisión que afectan al resultado y que,
por tanto, están bajo su influencia.
Cuando el control de la actuación se realiza en función del resultado
medido en términos monetarios, se distinguen los siguientes tipos de centros según la naturaleza de
sus variables controlables: de costes
(ya sean de costes operativos o de gastos discrecionales), de beneficios y de inversión. Según cuál sea el nivel de responsabilidad
de un determinado centro la Contabilidad Gerencial deberá tener unas
características u otras.
3.4.4.
El papel de la contabilidad gerencial en el control administrativo.
La época actual se caracteriza por la complejidad en la administración de
los recursos, que tanto a nivel macro como microeconómico son escasos, lo que
exige efectividad y eficiencia de los profesionales comprometidos en la
administración, a fin de lograr un uso optimo de sus insumos. Entenderemos por
control administrativo el proceso mediante el cual la administración le asegura
de que los recursos son obtenidos y usados eficientemente y efectivamente, en
función de los objetivos planeados por la organización.
La presencia de la contabilidad gerencial se hace necesaria para obtener
mayor control. Una vez que determinada operación ha sido concluida, se miden
los resultados y se comparan con un estándar fijado anteriormente con base en
los objetivos planteados, de tal suerte que la administración pueda asegurarse
que los resultados fueron manejados con efectividad y eficiencia. Dichos
resultados surgen al utilizar cualquiera de las siguientes herramientas, los
costos estándar, los presupuestos, el establecimiento de centros de
responsabilidad financiera, etcétera.
El control administrativo se efectúa a través de los informes que genera
cada una de las áreas o centros de responsabilidad; esto permite detectar
síntomas graves de desviaciones y conduce hacia la administración por excepción
por parte de la alta gerencia, de tal modo que al ponerse de manifiesto alguna
variación, se puedan realizar las acciones correctivas consideradas prudentes
para lograr efectividad y eficiencia en el empleo de recursos con que cuenta la
organización.
3.4.5.
Importancia de la Contabilidad Gerencial
Consiste en apoyar y ayudar a
los distintos niveles gerenciales, proporcionando información confiable y
preciso para verificar las actividades de una organización, planificar sus
habilidades, tácticas y operaciones futuras, optimizar el uso de los recursos,
medir y evaluar el desempeño, reducir la subjetividad en el proceso de toma de
decisiones y mejorar la comunicación interna y externa. Por lo tanto, debe ser
diseñado de tal forma que sea semejante con la estructura del proceso de toma
de decisiones.
CAPITULO
III
LA CONTABILIDAD
GERENCIAL PARA LA TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA
3.5.
La
contabilidad gerencial en la toma de decisiones de la empresa[7].
Los grandes cambios conceptuales van
generando la necesidad de un proceso adaptativo en el ámbito internacional e
interamericano en cada uno de los países y en sus organizaciones de negocios
en particular. La propuesta consiste en concentrarse para precisar qué hacer hoy,
si los fines son encontrarse mejores posicionados en el mañana. Todo ello a la luz
de las nuevas realidades.
Naciendo así una nueva generación de
contadores que se manejen de la manera más correcta frente a las decisiones
administrativas, quienes más allá de verificar y producir informaciones claves
para la empresa, deben estar habilitados para realizarlas, analizarlas e
interpretarlas solventemente a los fines analíticos y decisionales. Hay dos
tipos de contadores, con su respectivo modelo:
la contabilidad tradicional y la contabilidad gerencial.
La situación del contador tradicional acusa
carencias frente al cuadro situacional aportado; los recursos técnicos a los
cuales apela tradicionalmente el contador gerencial plantean anacronismo e
insuficiencias.
Los aspectos más sobresalientes del contador
tradicional denotan la influencia de una cultura
tradicional. El tipo de participación que normalmente asume el contador
tradicional en la fijación de "metas" y "objetivos", como
referentes válidos de la gestación del negocio, está reducida a una
recopilación de datos, una incorporación de éstos al sistema de control
presupuestario y a una generación de la información relativa a los desvíos
registrados.
Cuando al contador tradicional se le ordena
como un soldado que asuma tal o cual responsabilidad, que es contra la ética de
la profesión, tiene de relieve
su rol dentro de la organización y su puesto.
Se debe entender que las organizaciones
luchan en un mundo lleno de subjetividad y muy exigente, en la cual la moral de
la empresa, la moral, ética del contador y las decisiones administrativas
emanadas de la misma empresa, ponen a prueba la fe en lo correcto y lo que es
mejor para ambos. En este sentido, a contraparte del contador tradicional, los
nuevos atributos demandados para el contador gerencial son:
·
Mantenerse a la vanguardia
de las organizaciones de negocios mediante iniciativas que emergen de un estilo
proactivo y anticipador, más allá de los enfoques reactivos que lo posicionen
como un nuevo observador de hechos históricos.
·
Concentrarse en el análisis
de las variables,
que es hacia donde se direcciona la toma de decisiones.
·
Incorporar definitivamente
la lógica
en el proceso decisional.
·
Encarar con flexibilidad las
situaciones nuevas que se encuentran sometidas al análisis e interpretación.
3.5.1.
El
proceso gerencial y la contabilidad gerencial[8].
El ciclo económico se inicia con la
formulación presupuestaria, en la que cada una de las unidades académicas y de
apoyo elabora su plan operativo anual y el presupuesto del ejercicio, con base
a los lineamientos provenientes del ejecutivo y de los niveles gerenciales de
la empresa.
Esta etapa comprende la planificación a corto
plazo, la definición de los recursos que se requieren para el cumplimiento de
los planes, la cuantificación y la elaboración del presupuesto.
La planificación a corto plazo se inicia al
nivel corporativo, en función de la misión y visión de la organización. Para ello,
se definen las metas de los procesos claves, de apoyo y de dirección, a través
del análisis de información externa e interna específica y disponible para cada
uno. Las metas se establecen en unidades de medida y representan los productos
o servicios prestados en cada proceso, objeto de costos. La información se
relaciona con los indicadores que permitan posicionar a la organización con
base a la misión y la posibilidad de acuerdo con la capacidad instalada.
A nivel divisional se establecen las acciones
que se requieren para alcanzar las metas planteadas. Esto es, las acciones a
seguir para lograr con la mayor eficiencia el logro de los procesos, con los
recursos disponibles. En consecuencia, este paso se interrelaciona con la
definición de recursos y con las metas, hasta lograr el posible punto de
equilibrio.
La elaboración del proyecto de presupuesto se
inicia con la estimación de los recursos disponibles y los posibles ingresos
que se obtendrán en el período. Así mismo, para definir el destino de ellos,
cada unidad desarrolla su plan operativo anual y establece los recursos que se
requieren para ejecutarlos. En función de esta información, los lineamientos
del Directorio y las prioridades establecidas por la Gerencia, se define su
distribución.
Culminado el proceso de formulación
presupuestaria y con base en el proyecto de presupuesto aprobado, se inicia el
registro de los datos incluidos y no incluidos en el proyecto de presupuesto
(unidades monetarias y físicas) en la contabilidad presupuestaria y de costos,
a través de los analistas de presupuesto interactuando con los administradores.
De esa manera, queda definido el monto en que podrá ejecutarse y las metas
vinculadas, así como los créditos presupuestarios que administrarán cada unidad
y su distribución por partidas y proyectos en su máximo nivel, lo cual les
permite pasar a la fase de ejecución de los planes aprobados.
La ejecución de los planes conlleva a
disponer de recursos humanos, al consumo de los recursos disponibles, a la
adquisición de nuevos insumos, a la contratación de servicios y a realizar
nuevas inversiones. Para lo cual, es necesario disponer del presupuesto y los
recursos financieros para su pago.
La afectación de los créditos presupuestarios
y el uso de los recursos financieros representan la ejecución presupuestaria y
financiera.
La etapa de formulación se registra
únicamente en la Contabilidad presupuestaria, reflejando los presupuestos
autorizados, a ejecutar en el período.
En la etapa de ejecución, se muestra el
registro de los ingresos en la Contabilidad presupuestaria y financiera en el
momento que se devengan y se recaudan.
Los gastos de personal, servicios,
transferencias y compra de materiales y suministros con créditos
presupuestarios autorizados, se registran en la contabilidad presupuestaria a
fin de reflejar los compromisos, causados y pagados efectuados; en la
contabilidad financiera afectan las cuentas de gastos, inventario y el pasivo
correspondiente, para mostrar los gastos y la deuda real con los presupuestos y
en la contabilidad de costos permiten mostrar el consumo de los recursos para
cada acción durante el ejercicio económico.
El registro de la compra de equipos y
ejecución de obras de planta física en la contabilidad presupuestaria permite
observar las etapas del compromiso, causado y pagado orientado a la inversión y
de apoyo; en la contabilidad financiera muestra el aumento de los activos fijos
de la institución y el efecto en los pasivos correspondientes.
El registro de la depreciación y el ajuste
por inflación en la contabilidad financiera, permite conocer el valor real
actualizado de los activos fijos y el desgaste estimado en el período, a través
de los gastos por depreciación y la depreciación acumulada. En la contabilidad
de costos se distribuye el consumo en soles de los equipos y planta física,
entre las diferentes actividades que conforman los procesos de la organización.
La inclusión de las insuficiencias en
servicios, gastos de personal y aportes en la contabilidad, permiten conocer la
necesidad de créditos adicionales para su tramitación, la totalidad de los
gastos causados en un período y la totalidad de la deuda generada por ese
concepto. Lo cual permite mostrar la situación financiera y los resultados, lo
más real posible. Además su inclusión en la contabilidad de costos, permite
conocer los costos realmente consumidos y no solo aquellos con los presupuestos.
En definitiva, el modelo garantiza el
registro de todos las transacciones y de todos los datos que las describen, en
cuanto a su naturaleza y medida en unidades físicas y monetarias; el
procesamiento adecuado para lograr los objetivos de la contabilidad
presupuestaria, financiera y de costos, que se resumen en el suministro de
información sobre la situación presupuestaria, financiera y de costos de la
organización y de sus componentes.
Sin embargo, para lograrlo es importante
incentivar la integración entre el modelo y las personas que lo aplican, a fin
de generar el sistema de información adecuado que lo permita.
En la definición de contabilidad gerencial
se explicó que ella facilita la toma de decisiones. Para tomar una buena
decisión se requiere utilizar el método científico, que se puede desglosar de
la siguiente manera:
3.5.2.2.
Análisis.
·
Reconocer que existe un
problema.
·
Definir el problema y especificar los datos adicionales
necesarios.
·
Obtener y analizar los datos.
3.5.2.3.
Decisión.
·
Proponer diferentes
alternativas.
·
Seleccionar la mejor.
3.5.2.4.
Puesta
en práctica.
·
Poner en práctica la alternativa
seleccionada.
·
Realizar la vigilancia
necesaria para el control del plan elegido
Dentro de este modelo de toma de decisiones,
en las etapas 1 y 2, la contabilidad gerencial ayuda para que dicha decisión
sea la mejor, de acuerdo con la calidad de la información que se posea. En
dichas etapas se deben simular los diferentes escenarios y analizarlos a la luz de los diferentes
índices de la inflación esperados, dependiendo del tipo de industria y
actividad de que se trate.
En toda organización se toman decisiones
diariamente. Una son rutinarias, como contratar un nuevo emplead; otras no son
repetitivas, como introducir o eliminar una línea de producto. Ambas requieren
de adecuada información.
Es obvio que la calidad de las decisiones en
cualquier empresa, pequeña o grande, está en función directa del tipo de
información disponible; por tanto, si se desea que una organización se
desarrolle normalmente, debe contarse con un buen sistema de información. A
mayor calidad en la información, se asegura una mejor decisión.
El modelo ideal de un sistema de información
administrativo es el de contabilidad por productividad, que consiste en
utilizar todas las herramientas de contabilidad gerencial. Aunque la
información que genera la contabilidad es usada por la administración en la
toma de decisiones, es importante hacer notar que no proporciona respuestas
automáticas a los problemas gerenciales. Es precisamente el elemento humano
quien elige la mejor alternativa, ya que la experiencia profesional y sus conocimientos,
juntos con la información contable, le permiten elegir correctamente.
3.5.3.
La
información contable en las decisiones empresariales.
La información contable es el producto de los
sistemas de contabilidad y comprende, además de las cifras, datos no cuantitativos
y analíticos que aumentan su valor, al presentar notas y otras explicaciones
ayudando a la gerencia a interpretar y aclarar las cifras.
Sin embargo, ningún sistema puede abarcar
todos los datos relativos a los cambios que ocurren tanto dentro como fuera de
la empresa. No todos los cambios están disponibles para el sistema de
información o no todos son importantes.
En consecuencia, la selección de la
información a procesar debe basarse en la que sea más crítica, debido a que
recoger y procesar información excesiva e innecesaria produce retrasos en los
procesos de análisis, aunado al aumento del costo no compensado.
Es trabajo de los contadores por lo tanto,
participar en el proceso de toma de decisiones, escoger qué información es
realmente útil, reunirla y seleccionarla; definir quién debe recibirla y cómo
debe ser procesada; analizar, evaluar, interpretar y preparar los informes
correspondientes, con el propósito de satisfacer los requerimientos específicos
de la gerencia.
A la vez, la información generada debe ser
coordinada, confiable, oportuna, íntegra, completa, no interrumpida, no
alterada, fiable, honesta y sincera. La integridad tiene como objetivo permitir
que la información sea una representación justa de lo que ésta intenta mostrar.
La información contable es un medio para
lograr un fin; por lo tanto el producto final de la información es la decisión
que toman los entes internos y externos a la organización y su control.
En tal sentido, es necesario determinar y
clasificar los entes internos y externos que participan en el proceso de toma
de decisiones, la información requerida, la información necesaria en los
diferentes niveles gerenciales de acuerdo con los objetivos y el análisis
necesario para realizar el proceso de toma de decisiones.
La contabilidad financiera suministra la
información financiera a través de los estados financieros que comprenden el
balance general, el estado de resultados, el estado de flujo de efectivo, el
movimiento de patrimonio, las notas explicativas, índices financieros y los
análisis correspondientes.
Por su parte, la contabilidad gerencial
suministra la información gerencial que representa la base de la toma de
decisiones normativa de la Gerencia, para el logro de sus metas, objetivos y
misión; así como para la evaluación del desempeño pasado y las proyecciones
necesarias para el desarrollo de los planes futuros.
3.5.4.
El
nuevo portafolio del contador gerencial[10].
Toda organización tiene una razón de ser;
generalmente, producir y vender un bien o servicio; las áreas que se dedican a
ello son consideradas como funciones de línea. La gerencia se ocupa de lograr
que los departamentos de línea sean efectivos y son conocidos como
departamentos staff o de servicio ya que son especialistas en su rama, y tienen
la facultad de aconsejar a los diferentes departamentos de la línea.
Dentro de los departamentos de servicio se
encuentra la función de contraloría, encabezada por el contador público, quien
tiene autoridad sobre sus subordinados de departamento, pero en lo referente a
los demás departamentos, solo tiene autoridad de consejo y ayuda al respecto a
las funciones de planeación, control administrativo y toma de decisiones.
El campo
de acción del contador público depende del tipo de empresa de que se
trate. Es necesario aclarar que el contador es responsable de la información y,
en gran parte, de que la contabilidad gerencial cumpla su función.
Dentro de la organización, el contador público
depende del gerente de finanzas, aunque en ocasiones puede estar subordinado al
general. Entre las actividades principales que desarrolla citaremos las
siguientes:
·
Contabilidad Financiera.
·
Presupuestos y planeación.
·
Cumplimientos de
obligaciones fiscales.
·
Auditoría interna.
·
Control Administrativo.
·
Diseño, informe y evaluación
del desempeño.
·
Salvaguarda de activos.
·
Procesamiento de datos.
·
Costos.
Para que todos los puntos arriba detallados
se cumplan a cabalidad, el o los gerentes deben de estar capacitado para
adelantarse a futuros hechos y ver las repercusiones de las medidas que se
toman sea en el ámbito interno y/o externo.
Podríamos sintetizar el papel del contador
caracterizándolo como el copiloto de la dirección general y cuya función es
llevar a la empresa al logro de sus fines.
Los grandes cambios conceptuales van generando
la necesidad de un proceso adaptativo en el ámbito internacional e
interamericano en cada uno de los países y en sus organizaciones de negocio en
particular. La propuesta consiste en concentrarse para precisar que hacer hoy,
si los fines son encontrarnos mejores posicionados en el mañana. Todo ello a la
luz de las nuevas realidades.
Naciendo así una nueva generación de
contadores que se manejen de la manera más correcta frente a las
decisiones administrativas, quienes más
allá de verificar y producir informaciones claves para la empresa, deben estar
habilitados para realizarlas, analizarlas e interpretarlas solventemente a los
fines analíticos y decisionales.
Los nuevos atributos demandados para el
contador público gerencial son:
·
Mantenerse a la vanguardia
de las organizaciones de negocios mediante iniciativas que emergen de un estilo
proactivo y anticipador, más allá de los enfoques reactivos que lo posicionen
como un nuevo observador de hechos históricos.
·
Concentrarse en el análisis
de las variables, que es hacia donde se direcciona la toma de decisiones.
·
Incorporar definitivamente
la lógica en el proceso decisional.
·
Encarar con flexibilidad las
situaciones nuevas que se encuentran sometidas al análisis de interpretación.
3.5.5.
La
contabilidad gerencial y el análisis de la performance del negocio.
La contabilidad tradicional no aporta mucho
al análisis de la verdadera actuación financiera de una empresa, es necesario
acudir a elementos de la contabilidad gerencial y el análisis económico para
aproximarnos a una serie de cálculos que van desde el valor económico agregado
(EVA), hasta el balance scorecard (BSC), para determinar la inversión de
capital de la empresa.
El BSC es un marco de trabajo que permite
integrar medidas que se derivan de la estrategia. Además de retener las medidas
financieras de la actuación pasada, el BSC introduce los inductores (“drivers”)
del performance financiero futuro. Dichos inductores, los cuales incluyen las
perspectivas del cliente, el proceso interno del negocio, aprendizaje y
crecimiento, se derivan de una traducción explicita y rigurosa de la estrategia
de la organización en medidas y objetivos tangibles.
El BSC es más que un sistema de medición y
puede ser utilizado por las empresas innovadoras como el eje central de sus
procesos gerenciales. Inicialmente el BSC puede desarrollarse con objetivos
limitados, tales como ganar claridad, consenso y “focus” en la estrategia, y
luego comunicar la estrategia a través de la organización.
Cuando se gana experiencia en la utilización
del BSC, el mismo puede ser utilizado para:
·
Clarificar y ganar consenso
acerca de la estrategia.
·
Comunicar la estrategia a
través de la organización.
·
Alinear las metas
departamentales y personales con la estrategia.
·
Ligar los objetivos estratégicos
con los “targets” de largo plazo y los presupuestos anuales.
·
Identificar y alinear las
iniciativas estratégicas.
·
Realizar revisiones
periódicas para mejorar la estrategia
3.5.5.2.
Perspectiva
financiera.
Las medidas financieras son importantes pues
resumen las consecuencias económicas de
las acciones tomadas. Indican si la estrategia de una empresa, su
implementación y ejecución están contribuyendo a los objetivos financieros
típicamente relacionados con, por ejemplo, la utilidad operativa, rendimiento
del capital, o el EVA. También pueden considerarse otros objetivos financieros
como el crecimiento de las ventas o el flujo de caja.
3.5.5.3.
Perspectiva
del cliente.
En esta perspectiva los gerentes identifican
al cliente y a los segmentos del mercado en los cuales el negocio puede
competir y las medidas de actuación del negocio en dichos segmentos. Tiene en
cuenta la satisfacción del cliente, la retención del cliente, adquisición de
nuevos clientes, rentabilidad del cliente y participación en el mercado.
También la innovación de productos y servicios, y la prontitud de las entregas.
La perspectiva del cliente permite que los gerentes articulen al cliente y a la
estrategia basada en el mercado lo cual llevara a rendimientos financieros
superiores en el futuro.
3.5.5.4.
Perspectiva
del proceso interno.
En esta perspectiva se identifican los
procesos críticos internos en los cuales la organización debe sobresalir. Estos
procesos permiten: entregar la proposición que atraerá y retendrá a los
clientes en segmentos de mercado escogidos, y satisfacer las expectativas del
inversionista para lograr excelentes retornos financieros.
Las medidas del proceso interno del negocio
se enfocan en procesos internos que tendrán el más grande impacto sobre la
satisfacción del cliente y sobre el logro de los objetivos financieros de la
organización.
La perspectiva del proceso interno del
negocio revela dos diferencias fundamentales entre la aproximación tradicional
y la del BSC a la medición de la actuación. Las aproximaciones tradicionales
intentan monitorear y mejorar los procesos existentes. Pueden ir más allá de
las medidas financieras de actuación incorporando métricas de calidad. Pero de
todas maneras se enfocan hacia las mejoras de los procesos existentes. La
aproximación del BSC usualmente identificara nuevos procesos en los cuales la
organización puede sobresalir para satisfacer los objetivos del cliente y
financieros.
En segundo lugar, la aproximación del BSC
incorpora procesos de innovación a la perspectiva del proceso interno del negocio.
Lo sistemas de medida de actuación tradicional se centra en la entrega de
productos y servicios de hoy a los clientes de hoy. Intentan controlar y
mejorar las operaciones existentes que representan la onda corta de la creación
de valor, la cual comienza con el recibo de una orden de un cliente actual por
un producto o servicio existente y termina con la entrega del producto al
cliente. La organización crea valor a partir de la producción, entrega y
servicio del producto y el cliente lo crea a un costo por debajo del precio que
recibe.
3.5.5.5.
Perspectiva
del Aprendizaje y Crecimiento.
Esta perspectiva del BSC identifica la
infraestructura que la organización debe construir para crear crecimiento y
mejorar en el largo plazo. La intensa competencia global exige que las empresas
mejoren continuamente sus capacidades para entregar valor a los clientes y
accionistas.
Las perspectivas financieras del cliente y
del proceso interno en el BSC revelaran grandes brechas entre las capacidades
actuales de la gente, los sistemas y los procedimientos y lo que se requerirá
para lograr una actuación descollante. Para cerrar estas brechas, los negocios
tendrán que invertir en capacitar a la gente, en mejorar la tecnología de
información y los sistemas, y en alinear los procesos organizacionales.
3.5.6.
La
contabilidad gerencial y la toma de decisiones como sistema.
La toma de decisiones es la columna vertebral
de la gerencia y requiere de una combinación de racionalidad e intuición, de
una razonable mezcla de tecnología gerencial y de un alto grado de habilidad
personal, para poder analizar los factores cuantitativos y de comportamiento
que interactúan dentro del proceso.
Al respecto, se plantean dos modelos
generales de toma de decisiones, el intuitivo y el normativo. El primero se
relaciona con la habilidad personal y la experiencia. El segundo se basa en el
análisis lógico y sistemático de los hechos a través de la aplicación de la
tecnología gerencial.
La tecnología gerencial comprende el conjunto
de técnicas formales de análisis que tienen como objetivo el de mejorar la
ejecución de las funciones administrativas, orientadas a obtener una mayor
eficiencia para las organizaciones y su uso permite visualizar el cambio y
mejorar la eficiencia operacional.
Para ello, es necesario que las áreas de
análisis se basen en información financiera y de costos, con el fin de
establecer y aplicar indicadores relevantes que permitan la calidad gerencial
en la toma de decisiones.
Así mismo, para cierto tipo de decisiones el
análisis de información debe incluir la organización, las políticas, la
administración, las finanzas, la cartera de bienes y servicios, los ingresos,
la prestación de servicios y el personal.
Un elemento adicional que debe mencionarse
para facilitar la toma de decisiones es la comunicación. En tal sentido, el
gerente debe aplicar un buen sistema de comunicación vertical y horizontal, de
manera que sus pensamientos e ideas lleguen a otros con la menor distorsión y
malentendidos posibles.
La contabilidad de costos es un sistema
constituido por los registros, procedimientos y programas de computadoras que
sirven para controlar en forma rutinaria toda la información generada y que se
deriva de los procesos de producción. Por otra parte, se hace referencia al
concepto de contabilidad de costos presentado como “una técnica o método para
determinar el costo de un proyecto, proceso o producto utilizado por la mayor
parte de las entidades legales de una sociedad, o específicamente recomendado
por un grupo autorizado de contabilidad”.
La contabilidad gerencial se alimenta de la
información suministrada por la contabilidad de costos e incluye la preparación
de reportes que permiten el análisis e interpretación de la información y su
clasificación para satisfacer en todo momento los requerimientos gerenciales.
El análisis de la información gerencial se
basa en modelos teóricos que permiten estudiar los costos, distribuir los
recursos presupuestarios racionalmente y evaluar la gestión universitaria.
El método más común consiste en el análisis
por centros de costo, lo cual lleva a obtener la estructura de costos en cada
caso y utilizando un proceso adecuado al de toda la organización. A través de
ella y en función de las predicciones que se establezcan en base a las
políticas diseñadas, se pueden plantear las funciones apropiadas para la
concepción de modelos que se orienten hacia la optimización en la utilización
de recursos en la organización.
Se afirma que el desarrollo de modelos
relacionados se basa en el enfoque de sistemas en forma integral o para
diferentes áreas de actividad; debido a que permite un apropiado nivel de
organicidad dentro de la estructura a modelar y facilita el diagnóstico y
posteriormente el planteamiento de políticas. Así mismo, debe considerarse el
proceso de toma de decisiones a todos los niveles de la organización.
Este modelo conceptual relaciona la
contabilidad financiera y la contabilidad gerencial y establece un vínculo con
el proceso gerencial y el proceso de toma de decisiones (ver Figura 1). Su aplicación se orienta a facilitar la emisión de
información financiera y de costos requerida para realizar los procesos de
evaluación, control y toma de decisiones en los diferentes niveles gerenciales
de la institución y para satisfacer los requerimientos de información de los
organismos externos.
Este modelo está orientado, tal como se
presenta en la Figura 2, a recopilar
y acumular datos internos y externos relacionados con las estimaciones
financieras y de costos; captar cada transacción efectuada y su entorno, describir
y clasificar cada una en su totalidad de acuerdo con su naturaleza, a través
del registro de todos los datos monetarios y no monetarios que la sustentan;
procesar los datos de acuerdo a las teorías contables; acumular y mantener de
manera ordenada la información; facilitar las posibles combinaciones deseadas,
emitir la información financiera y de costos para satisfacer cada requerimiento
en particular y suministrar a los directivos de la institución las herramientas
necesarias para la toma de decisiones.
Figura
1
Vínculo del modelo de
contabilidad con el proceso de toma de decisiones Fuente: Elaboración propia
|
Proceso de Toma
de Decisiones
|
|
Contabilidad
Financiera
|
|
Contabilidad
de Gestión
|
|
Presupuesto
Operativo y Financiero
|
|
Contabilidad
de Costos
|
|
Mediciones
|
En tal sentido, es importante dejar abierta
la posibilidad de cualquier nuevo requerimiento de información y no limitar la
información a un esquema preestablecido. Más bien, el modelo se orienta a
captar y almacenar al máximo los datos que describen cada operación que realice
la institución, de manera que en determinado momento, se puedan consultar,
combinar y utilizar de manera flexible.
La combinación de la información estimada y
real, tanto interna como externa, permitirá emitir informes analíticos e
indicadores para realizar comparaciones, cálculos de variaciones, mediciones y
análisis, destinados a evaluar la gestión y tomar decisiones a través de un
proceso normativo.
Figura
2
Proceso gerencial y
el modelo de contabilidad Fuente: Elaboración propia
|
El Proceso
Gerencial y
El Modelo
de Contabilidad
|
|
LAZO DE
REALIMENTACIÓN
|
|
PLANEACIÓN
|
|
EJECUCIÓN
|
|
EVALUACIÓN
|
|
Estratégica
|
|
Actividades
|
|
Análisis
|
|
Medición
|
|
Evaluación
|
|
Proyectos
|
|
Operativa
|
|
Toma de
Decisiones
|
|
Formulación
|
|
Contabilidad
Financiera y de Costos
|
|
Cálculos de
variaciones y medidas de Gestión
|
|
Presupuesto
Operativo
Inversión
Financiera
|
|
Información
Estimada
Financiera
No
Financiera
|
|
Información
Real
Financiera
y de
Costos
|
|
Informes
Analíticos
Indicadores
|
   |
En función del vínculo mencionado, se describen
en primer lugar los aspectos básicos del modelo y posteriormente se presentan
los componentes de manera integrada, para cada etapa del proceso gerencial.
La contabilidad financiera comprende, el
registro de las operaciones que afectan la ecuación patrimonial a través de los
asientos en los diarios especiales y el diario general, las cuentas del mayor
general, el mayor de operaciones y de orden, las cuentas en los mayores
auxiliares, los procesos de conciliación y los índices financieros, orientados
a suministrar la información financiera, en detalle para los niveles internos y
en forma general para los altos niveles internos y los organismos externos, de
acuerdo a sus exigencias, normas y reglamentos.
La contabilidad gerencial se compone de la
asignación de recursos y costos, la contabilidad presupuestaria y de costos y
el sistema de mediciones, por lo tanto la eficiencia del modelo depende en
última instancia de los sistemas de información. En este sentido, a través del
modelo de la contabilidad propuesto, se unifican conceptos y criterios, se
agrupa la totalidad de los datos que describen la transacción de forma literal
y numérica, se reduce el retraso en los resultados, permite la participación de
los analistas de cada unidad generadora de transacciones, se logra la
organización de los datos y se establece un flujo de información
presupuestaria, financiera y de costos regular y adecuado, lo cual evita la
dispersión y omisión de datos en el proceso de registro.
Debe crearse un clima gerencial que impulse
la aceptación general de un sistema automatizado integrado y la confianza que
con su implantación se logrará velocidad y mayor oportunidad en los registros
aumentando progresivamente la capacidad de respuesta hacia los entes internos y
externos de la institución.
CAPITULO
IV
CASO
PRÁCTICO
3.6.
Evaluación
y diagnóstico financiero de una empresa informando de los resultados a la
gerencia general.
Representaciones Leiva S.A.C. es una empresa
con personería Jurídica, según ficha del Registro Único de Contribuyente del 02
de Febrero del año 2005; dedicada al ensamblaje - fabricación y
comercialización de Motocicletas.
El domicilio Fiscal se encuentra ubicado en
el Jr. Micaela Bastidas Nº 451 del Centro Poblado Menor 9 de Abril - Tarapoto;
Departamento y Provincia de San Martín.
La principal fuente de ingresos es la
comercialización de las motocicletas. En la actualidad abastece con estos vehículos a clientes de la ciudad de
Moyobamba.
“LEIVA
S.A.C”
Balance
General Comparativo
(Expresado
en Nuevos Soles)
|
|
2010
|
2011
|
2012
|
|
ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE
|
|
|
|
|
Caja y Bancos
|
483,316
|
261,080
|
380,468
|
|
Valores Negociables
|
162,222
|
98,751
|
154,365
|
|
Cuentas por Cobrar
Comerciales
|
812,843
|
888,622
|
605,612
|
|
Otras Cuentas por
Cobrar
|
90,629
|
317,000
|
194,099
|
|
Existencias
|
4,293
|
1,506
|
972
|
|
Gastos Pagados por
Anticipado
|
1,093,913
|
1,037,274
|
1,013,284
|
|
Cuentas por Cobrar a
Vinculadas
|
16,997
|
8,265
|
14,334
|
|
Total Activo Corriente
|
2,664.213
|
2,612,498
|
2,363,134
|
|
ACTIVO NO CORRIENTE
|
|
|
|
|
Cuentas por Cobrar a
vinculadas a
Largo Plazo.
|
48,000
|
314,872
|
191,899
|
|
Inversiones
Permanentes
|
1,800
|
2,000
|
2,541
|
|
Inmueble, Maquinaria
y Equipo
(Neto)
|
63,089
|
47,627
|
68,541
|
|
Intangibles, Neto.
|
2,000
|
3,800
|
1,800
|
|
Total Activo no Corriente
|
114,889
|
368,299
|
264,781
|
|
Total activo
|
2,779,102
|
2,980,797
|
2,627,915
|
|
PASIVO Y PATRIMONIO
|
|
|
|
|
Pasivo Corriente
|
|
|
|
|
Cuentas por Pagar
Comerciales
|
639,482
|
876,604
|
945,026
|
|
Otras Cuentas por
Pagar
|
12,905
|
52,780
|
22,306
|
|
Parte Corriente de
las Deudas a
Largo Plazo
|
1,209,816
|
364,787
|
200,275
|
|
Total Pasivo Corriente
|
1,862,203
|
1,294,171
|
1,167,607
|
|
Deudas a Largo Plazo
|
26,578
|
70,820
|
32,575
|
|
Impuesto a la Renta y
Participación
Diferidas
|
48,400
|
51,697
|
59,956
|
|
Total Pasivo
|
1,937,181
|
1,416,688
|
1,260,138
|
|
PATRIMONIO NETO
|
|
|
|
|
Capital
|
807,198
|
837,872
|
819,439
|
|
Capital Adicional
|
|
643,607
|
494,513
|
|
Reservas Legales
|
29,422
|
30,540
|
29,868
|
|
Resultados Acumulados
|
5,301
|
52,090
|
23,957
|
|
Total Patrimonio Neto
|
841,921
|
1,564,109
|
1,367,777
|
|
Total Pasivo y Patrimonio Neto
|
2,779,102
|
2,980,797
|
2,627,915
|
“LEIVA
S.A.C”
Estado
de Ganancias y Pérdidas Comparativo
(Expresado en Nuevos Soles)
|
|
2010
|
2011
|
2012
|
|
Ventas
|
3,195,358
|
3,085,717
|
2,777,667
|
|
Costo de Ventas
|
(1,644,277)
|
(2,174,126)
|
(1,613,776)
|
|
Utilidad Bruta
|
1,551,081
|
911,591
|
1,163,891
|
|
Gastos de Ventas
|
(232,006)
|
(217,163)
|
(217,325)
|
|
Gastos de Administración
|
(747,652)
|
(602,851)
|
(431,908)
|
|
Utilidad Operativa
|
571,423
|
91,577
|
514,658
|
|
OTROS INGRESOS Y
EGRESOS.
|
|
|
|
|
Ingresos Financieros
|
38,800
|
48,095
|
37,075
|
|
Gastos Financieros
|
2,081
|
1,291
|
3,081
|
|
Otros Ingresos
|
6,041
|
5,900
|
4,100
|
|
Otros Gastos
|
6,800
|
3,000
|
5,800
|
|
Resultado por
Exposición a la Inflación –
REI
|
128
|
478
|
356
|
|
Resultado antes de
Participación e
Impuesto
|
625,273
|
150,341
|
565,070
|
|
Participaciones de
los Trabajadores
|
(50,022)
|
(12,027)
|
(56,507)
|
|
Impuesto a la Renta
|
(155,318)
|
(37,345)
|
(152,569)
|
|
Utilidad Neta
|
419,933
|
100,969
|
355,994
|
Indicadores financieros que se van a utilizar con la finalidad de evaluar
financieramente a la empresa, cabe indicar que en la práctica estos índices los
proporciona la CONASEV.
|
INDICES FINANCIEROS
|
PROMEDIO DEL SECTOR
|
|
1. Liquidez Corriente
|
2.66
|
|
2. Liquidez Severa
|
1.32
|
|
3. Liquidez Absoluta
|
0.37
|
|
4. Capital de Trabajo
|
S/. 26,000
|
|
5. Rotación de
Existencias
|
99 veces
|
|
6. Promedio de
Créditos Otorgados
|
32 días
|
|
7. Promedio de Pagos
|
59 días
|
|
8. Rotación del
Capital de Trabajo
|
7 veces
|
|
9. Rotación del
Activo Fijo
|
9 veces
|
|
10. Rotación del
Patrimonio
|
6 veces
|
|
11. Apalancamiento
Financiero
|
37%
|
|
12. Solvencia
Patrimonial a Largo Plazo
|
32%
|
|
13. Solvencia
Patrimonial
|
45%
|
|
14. Margen de
Utilidad Bruta
|
32%
|
|
15. Margen de
Utilidad Neta
|
11%
|
|
16. Rentabilidad
Patrimonial
|
23%
|
|
17. Rentabilidad del
Activo
|
10%
|
|
18. Rentabilidad de
Capital
|
19%
|
Se solicita:
a.
Efectúe la evaluación financiera,
acompañe los papeles de trabajo.
b.
Emita su diagnóstico financiero.
c.
Análisis Vertical y Horizontal de los
Estados Financieros.
d.
Informe a la gerencia
SOLUCIÓN
a.
Evaluación financiera
“LEIVA S.A.C”
PAPELES
DE TRABAJO DE LA EVALUACIÓN FINANCIERA
|
ÍNDICES FINANCIEROS
|
2010
|
2011
|
2012
|
PROMEDIO
DEL
SECTOR
|
EVALUACIÓN
FINANCIERA
|
|
|
LIQUIDEZ
1. Liquidez Corriente
Activo Corriente
Pasivo Corriente
|
1.43
|
2.02
|
2.02
|
2.66
|
Regular
|
Bueno
|
|
2. Liquidez Severa
Act. Cte. – Exist. – Gtos. Pag. Antic
Pasivo Corriente
|
0.83
|
1.21
|
1.14
|
1.32
|
Regular
|
Bueno
|
|
3. Liquidez Absoluta
Caja y Bancos
Pasivo Corriente
|
0.26
|
0.20
|
0.33
|
0.37
|
Regular
|
Bueno
|
|
4. Capital de Trabajo
Activo Corriente –
Pasivo Corriente
|
S/.802.010
|
S/1,318,327
|
S/1,195,527
|
S/ 26,000
|
Bueno
|
Bueno
|
|
GESTIÓN
5. Rotación de
Existencias
Costo de Ventas
Stock Promedio
|
1 vez
|
2 veces
|
2 veces
|
99 veces
|
Malo
|
Malo
|
|
6. Promedio de
Créditos (Otorgados)
Cuentas por Cobrar
Ventas al Crédito
360
|
92 días
|
104 días
|
78 días
|
32 días
|
Malo
|
Malo
|
|
7. Promedio de Pagos
Cuentas por Cobrar
Ventas al Crédito
360
|
402 días
|
373 días
|
476 días
|
59 días
|
Bueno
|
Bueno
|
|
8. Rotación del
Capital de Trabajo
_____Ventas____
Capital de Trabajo
|
4 veces
|
2 veces
|
2 veces
|
7 veces
|
Malo
|
Malo
|
|
9. Rotación del
Activo Fijo
_____Ventas_____
Capital de Trabajo
|
51 veces
|
65 veces
|
41 veces
|
9 veces
|
Bueno
|
Bueno
|
|
10. Rotación del
Patrimonio
__Ventas__
Patrimonio
|
4 veces
|
2 veces
|
2 veces
|
6 veces
|
Malo
|
Regular
|
|
SOLVENCIA
11. Apalancamiento
Financiero
Pasivo Total
Activo Total
|
70%
|
48%
|
48%
|
37%
|
Regular
|
Regular
|
|
12.Solvencia
Patrimonial a Largo
Plazo
Deudas a Largo Plazo
Patrimonio
|
3%
|
5%
|
2%
|
32%
|
Bueno
|
Bueno
|
|
13.Solvencia
Patrimonial
Pasivo Total
Patrimonio
|
230%
|
91%
|
92%
|
45%
|
Malo
|
Regular
|
|
RENTABILIDAD
14. Margen de
utilidad Bruta
Utilidad Bruta x 100
Ventas Netas
|
49%
|
30%
|
42%
|
32%
|
Bueno
|
Bueno
|
|
15. Margen de
Utilidad Neta
Utilidad Neta x
100
Ventas Netas
|
13%
|
3%
|
13%
|
11%
|
Bueno
|
Regular
|
|
16. Rentabilidad
Patrimonial
Utilidad Neta x 100
Patrimonio
|
50%
|
6%
|
25%
|
23%
|
Bueno
|
Regular
|
|
17. Rentabilidad del
Activo
Utilidad Neta x 100
Total Activo
|
15%
|
3%
|
14%
|
10%
|
Bueno
|
Regular
|
|
18. Rentabilidad de
Capital
Utilidad Neta x 100
Capital Social
|
52%
|
12%
|
43%
|
19%
|
Bueno
|
Bueno
|
b.
Diagnóstico
financiero
RESUMEN PROMEDIO
|
EVALUACIÓN FINANCIERA
|
TOTAL
|
|
1. Bueno
|
9
|
|
2. Regular
|
4
|
|
3.
Malo
|
5
|
|
APRECIACIÓN
|
Bueno
|
|
Diagnóstico de la
situación de la empresa: Bueno
|
|
|
ANEXOS
|
|||
|
|
2010
|
2011
|
2012
|
|
1. Stock Promedio de
existencias
Inv. In. Existencias + Inv. Final
Existencias
2
|
1,097,086
|
1,065,594
|
1,025,279
|
|
2. Las Ventas son al
Crédito
|
3,195,358
|
3,085,717
|
2,777,667
|
|
3. Compras
Consumo (Costo Ventas) + Inv. Final –
Inv. Inicial
|
1,637,931
|
2,117,487
|
1,589,786
|
|
4. Compras del
Crédito
|
573.276
35%
|
846,995
40%
|
715,404
45%
|
c.
Análisis Vertical y
Horizontal de los Estados Financieros
COMENTARIOS
Como se puede observar en
el año 2012, el rubro de Caja y Bancos representa el 14.48% de total activo con
que cuenta la empresa, asimismo, en el año 2011 esta partida representaba el
8.76%, se puede observar un aumento considerable al comparar dichos resultados.
La partida que
experimentó un ligero decremento es cuentas por cobrar comerciales, en el
ejercicio 2012, representa el 23.05% del total activo con que cuenta la empresa
y en el periodo 2011, esta partida representaba el 29.81%, es un buen indicador.
Los gastos pagados por
anticipado ha aumentado en el ejercicio 2012, este aumento está reflejado en un
38.56% mientras que en el periodo 2011 representaba el 34.80%.
La partida de cuentas por
pagar comerciales en el ejercicio 2012 han experimentado un ligero aumento,
esta representa el 35.96% del total pasivo, mientras que en el periodo 2011,
esta rubro representaba el 29.41%.
COMENTARIOS
Como se puede observar, las ventas experimentaron un decremento
valorizado en -11.09% en comparación con los resultados obtenidos en el ejercicio
2011.
Del mismo modo, el costo de venta disminuyo en -34.72% comparando con
el resultado obtenido en el ejercicio 2011, como se puede observar, tanto las
ventas como el costo de venta han disminuido en el periodo 2012.
Si bien es cierto que tanto las ventas como el costo de venta ha
experimentado disminuciones, la utilidad bruta se ha incrementado en un 21.68%.
Los Gastos Administrativos disminuyeron considerablemente, este
variación está reflejada en -39.58%, es un buen indicador, toda vez que se
incurrió en menos gastos para la empresa y más renta para la misma.
La utilidad operativa, es la partida que mejor variación ha
experimentado al comparar estos dos periodos, toda vez que presenta un aumento
del 82.21%.
La utilidad neta presenta una variación positiva en comparación con el
ejercicio 2012, esta partida se ha incrementado en un71.64%, es un buen
indicador, toda vez ha dejado buena rentabilidad para la empresa.
d.
Informe a la gerencia
INFORME Nº 010-GA-SGC
A : Gerente
General
De : Subgerencia
de Contabilidad
Asunto : Diagnóstico Financiero de la Empresa.
Fecha : Tarapoto, 15 de febrero de 2013
________________________________________________________
Señor Gerente General, por el presente hago de su conocimiento que se
ha concluido con el cierre definitivo de la información contable al 31 de
diciembre de 2012 y cumplo con informar a usted que al efectuar la evaluación
financiera de la empresa, se ha tenido como resultado de la gestión las cifras
mostradas con los indicadores financieros siguientes:
1.
Liquidez: La
liquidez general que muestra estabilidad, es razonable debido a que puede
cubrir sus obligaciones y está por debajo pero muy cercano del sector.
2.
Gestión:
En términos generales es desfavorable, el promedio de los créditos otorgados en
mucho más que el promedio del sector pero el promedio de pagos es favorable
debido a que es más alto.
3.
Endeudamiento:
Los indicadores arrojan un nivel de endeudamiento alto y principalmente en el
corto y mediano plazo, es decir la empresa recurre a financiamiento externo
comúnmente.
4.
Rentabilidad:
La gestión de la empresa ha sido muy buena.
DIAGNÓSTICO
ü El
índice de liquidez corriente nos muestra que es bueno ya que puede cumplir con
sus obligaciones corrientes, ya que en 2012 es de 2.02 y es superior a la unidad.
La liquidez severa así como la absoluta muestran lo mismo.
ü El
capital de trabajo es muy favorable frente al promedio del sector.
ü La
gestión de la empresa es muy desfavorable ya que la rotación de existencia es
muy lenta.
ü Con
respecto al apalancamiento, la empresa muestra una situación estable, lo cual
indica que depende financieramente de terceros en el corto plazo hasta por el
48% del activo pero tiene poca deuda a largo plazo.
ü La
rentabilidad de la empresa es muy buena y regular.
RECOMENDACIONES
ü Elaborar
un flujo de caja, priorizando los pagos a corto plazo.
ü Reestructurar
la política de cobranzas y ventas para incrementar liquidez, disminuir deudas a
corto plazo e incrementar utilidades.
ü Efectuar
inventario físico semestral de las Existencias, con la finalidad de determinar
las Existencias que no tienen movimiento y ofertarlas mediante campañas de
liquidaciones.
ü Efectuar
inventarios físicos semestrales de Activo Fijo para detectar los bienes deteriorados
y obsoletos, o con mantenimiento costoso para la empresa.
Atentamente,
_______________
Contador General
IV.
CONCLUSIONES
1.
Dentro
de los sistemas de contabilidad, la contabilidad gerencial constituye una
importante herramienta para la toma de decisiones acertadas, toda vez que comprende
el desarrollo e interpretación de la información contable necesaria para la
gerencia, para que de esa manera se
apoye a los distintos niveles
gerenciales, proporcionando información confiable y precisa a fin de verificar
las actividades de una organización así como para la evaluación del desempeño para el desarrollo de los
planes futuros.
2.
La
contabilidad gerencial dentro del proceso de gestión permite sistematizar la
información contable orientada a la toma de decisiones empresariales para el
logro de sus metas, objetivos y misión, coadyuvando a tomar las mejores
decisiones para el desarrollo de la empresa.
3.
La
contabilidad gerencial se relaciona con la toma de decisiones en la empresa
como sistema y se organiza como un modelo que integra la contabilidad
financiera y la contabilidad de gestión y más concretamente como un proceso
gerencial que se interrelaciona como planeación, ejecución y evaluación
contando con información interna y externa y realimentación del sistema, que
permita una eficiente y eficaz toma de decisiones.
V.
RECOMENDACIONES
1.
Toda
empresa debe sistematizar y automatizar su contabilidad gerencial aprovechando
las ventajas de la tecnología de la información e informática, de esa manera
podrá desarrollar planes a futuro.
2.
Toda empresa debe contar con un
sistema de información gerencial, la cual el subsistema de información de la
contabilidad gerencial es un componente importante.
3.
Toda empresa debe elaborar un modelo
sistemático de contabilidad gerencial de acuerdo a sus propias características
para integrar e interrelacionar las fases del proceso contable y de gestión.
VI.
BIBLIOGRAFÍA
ü
Contabilidad de Costos - CPC Mario Apaza
Meza, CPC Alfonso Santa Cruz Ramos- Instituto de Investigación “El Pacífico” –
Edición 2001.
ü
Contabilidad Gerencial – CPC Jaime Flores
Soria – Centro de Especialización en Contabilidad y Finanzas “CECOF ASESORES”
Edición 2003.
ü
ÁLVAREZ
LÓPEZ, J. y Otros. Contabilidad de Gestión. España: 1ª. Edición, Mc Graw Hill.
ü
BURGOS,
I. (1986). Gerencia y Decisiones, Ediciones de la Facultad de Farmacia,
Universidad Central de Venezuela, Venezuela.
ü CATACORA CARPIO, F (2001). Sistemas y Procedimientos
Contables. Colombia. Mc Graw Hill.
ü MEIGS, R. y Otros. (2002). Contabilidad, la base
para decisiones gerenciales. Colombia. Edic. 11, Mc. Graw Hill.
Contabilidad
para gerencia de negocios, contabilidad gerencial.
Contabilidad
gerencial en la toma de decisiones.
ü
http://www.monografías.com.pe
Contabilidad
de gerencia, análisis de los estados financieros, contabilidad administrativa.
ANEXOS
Figura
1
Vínculo
del modelo de contabilidad con el proceso de toma de decisiones
|
Proceso de
Toma de Decisiones
|
|
Contabilidad
Financiera
|
|
Contabilidad
de Gestión
|
|
Presupuesto
Operativo y Financiero
|
|
Contabilidad
de Costos
|
|
Mediciones
|
Fuente: Elaboración propia
Figura 2
Proceso gerencial y
el modelo de contabilidad
|
El Proceso
Gerencial y
El Modelo
de Contabilidad
|
|
LAZO DE
REALIMENTACIÓN
|
|
PLANEACIÓN
|
|
EJECUCIÓN
|
|
EVALUACIÓN
|
|
Estratégica
|
|
Actividades
|
|
Análisis
|
|
Medición
|
|
Evaluación
|
|
Proyectos
|
|
Operativa
|
|
Toma de
Decisiones
|
|
Formulación
|
|
Contabilidad
Financiera y de Costos
|
|
Cálculos de
variaciones y medidas de Gestión
|
|
Presupuesto
Operativo
Inversión
Financiera
|
|
Información
Estimada
Financiera
No
Financiera
|
|
Información
Real
Financiera
y de
Costos
|
|
Informes
Analíticos
Indicadores
|
|
Fuente: Elaboración propia
INFORME Nº 010-GA-SGC
A : Gerente
General
De : Subgerencia
de Contabilidad
Asunto : Diagnóstico
Financiero de la Empresa.
Fecha : Tarapoto, 15 de febrero de 2013
________________________________________________________
Señor
Gerente General, por el presente hago de su conocimiento que se ha concluido
con el cierre definitivo de la información contable al 31 de diciembre de 2012 y
cumplo con informar a usted que al efectuar la evaluación financiera de la
empresa, se ha tenido como resultado de la gestión las cifras mostradas con los
indicadores financieros siguientes:
5.
Liquidez: La
liquidez general que muestra estabilidad, es razonable debido a que puede
cubrir sus obligaciones y está por debajo pero muy cercano del sector.
6.
Gestión:
En términos generales es desfavorable, el promedio de los créditos otorgados en
mucho más que el promedio del sector pero el promedio de pagos es favorable
debido a que es más alto.
7.
Endeudamiento:
Los indicadores arrojan un nivel de endeudamiento alto y principalmente en el
corto y mediano plazo, es decir la empresa recurre a financiamiento externo
comúnmente.
8.
Rentabilidad:
La gestión de la empresa ha sido muy buena.
DIAGNÓSTICO
ü El
índice de liquidez corriente nos muestra que es bueno ya que puede cumplir con
sus obligaciones corrientes, ya que en 2012 es de 2.02 y es superior a la
unidad.
ü La
liquidez severa así como la absoluta muestran lo mismo.
ü El
capital de trabajo es muy favorable frente al promedio del sector.
ü La
gestión de la empresa es muy desfavorable ya que la rotación de existencia es
muy lenta.
ü Con
respecto al apalancamiento, la empresa muestra una situación estable, lo cual
indica que depende financieramente de terceros en el corto plazo hasta por el
48% del activo pero tiene poca deuda a largo plazo.
ü La
rentabilidad de la empresa es muy buena y regular.
RECOMENDACIONES
ü Elaborar
un flujo de caja, priorizando los pagos a corto plazo.
ü Reestructurar
la política de cobranzas y ventas para incrementar liquidez, disminuir deudas a
corto plazo e incrementar utilidades.
ü Efectuar
inventario físico semestral de las Existencias, con la finalidad de determinar
las Existencias que no tienen movimiento y ofertarlas mediante campañas de
liquidaciones.
ü Efectuar
inventario físico semestrales de Activo Fijo para detectar los bienes deteriorados
y obsoletos, o con mantenimiento costoso para la empresa.
Atentamente,
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Contador
General
DIFERENCIAS
ENTRE CONTABILIDAD GERENCIAL Y CONTABILIDAD FINANCIERA.
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CONTABILIDAD GERENCIAL
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CONTABILIDAD FINANCIERA
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Tipo De Información
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No utiliza formatos uniformes para presentar
los estados económicos.
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Utilizan formatos o modelos uniformes en el
momento de presentar su estado financiero.
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Tiempo
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Está enfocada hacia el futuro.
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Proporciona información sobre el pasado o
hechos históricos de la empresa.
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Normas De Regulación
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No está regulada por principios y las normas
de la contabilidad.
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Si lo está porque la información que se
genera con fines externos tiene que ser elaborada de acuerdo con los
principios y normas de la contabilidad.
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Obligatoriedad
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Es un sistema de información opcional. De
acuerdo la ley general de sociedad ley Nº 26887.
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Como sistema es necesario.
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Precisión
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No intenta determinar las utilidades con
precisión.
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Determina con precisión las utilidades.
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Áreas De La Empresa
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Hace hincapié en las áreas de la empresa como
centros de información para tomar decisiones sobre cada una de las partes que
la componen.
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Informar sobre lo ocurrido en la empresa.
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Relación Con Otras Disciplinas
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Es un sistema de información interna, recurre
a disciplinas como las estadísticas, la investigación de operaciones, las
finanzas.
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Solo se basa en normas contables o legales
vigentes.
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[2] Contabilidad para Gerencia de Negocios
[3] Contabilidad para Gerencia de Negocios - diferencias entre contabilidad gerencial y contabilidad financiera.
[4] FLORES Soria, Jaime. Contabilidad gerencial. Lima: Santo domingo,
2009.508 pp. ISBN: 9789972273292.
[9] http://www.gestiopolis1.com/recursos7/Docs/fin/contabilidad-gerencial-en-la-organizacion-empresarial.htm.
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